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大多數公司都經常在項目情況無法掌控后才想到參與項目。當PMO團隊在這種情況下參與管理的時候，由于新的管理團隊在項目中途進入，項目可能會暫時性的出現進一步的混亂。而這時就立刻認為PMO的管理有問題是不合適的。

如今PMO的概念已經被許多項目制企業所熟知和接受，但是在相當多的公司當中，PMO團隊不能服務于企業的戰略價值、缺少影響力、缺少高層支持等現象也非常多見。一份針對750家跨國企業的調查顯示，有42%的公司設有PMO團隊，但其中有超過4成的公...

另一個讓人記憶猶新的因項目管理不當而帶來巨大損失的案例，便是2004年荷蘭皇家殼牌集團最重要的Sakhalin Energy項目。該項目預算為100億美金，但最后荷蘭皇家殼牌在此項目上的投入超過200億美金。更加不可思議的是，在倫敦時報采訪負責該...

通常我們建議應該在某一個企業的分管副總，甚至分管副總的下面一個職能部門的下面去產生一個服務型的PMO，這個時候大家可能會覺得有一些困惑，為什么我們要把PMO的地位放的這么低？因為這里有幾個誤區，誤區之一是說如果這個企業之前是職能...

建立項目優先級規則：通常情況下服從于“先到先得”的原則，在“極其特殊的情況”下高優先度的項目可以占用其他已經預定的資源，其他部門必須配合。但所涉及的PM、項目發起人、PMO有責任對被沖突的項目造成的損失負責。而且此情況必須得到高...

在現在的團隊中，我們建立了所有項目經理名單庫，為每個項目經理畫像，包括擅長、不擅長，喜好，口頭禪等等，目的就是為了讓每一位PMO人與其配合時都能準確切入。在推動某一個規范時，會選擇在此方面認可或者急需幫助的項目經理突破。建立好...

在實踐中可以發現，很多企業PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業人員項目管理知識的豐富與項目管理經驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內部職責與權限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助...

戰略型PMO是輔助經營戰略實施的組織，是公司高層與現場的橋梁。PMO為了能掌握全面的情況必須與現場執行部門有著密切的聯系，同時為了快速解決現場執行時遇到的問題，也需要及時與公司管理層溝通。因此作為合格的戰略型PMO，自上而下和自下而...

幾乎每個組織都存在管理和技術兩個陣營，那么在兩條線路的融合中，起最重要作用的就是PMO（項目管理辦公室），幾乎在每個組織中PMO都占據重要位置。缺乏管理目標，則技術路線難以確定何去何從；缺乏技術目標，則管理目標難以落地實現。

項目群是一個系統性全局性的復雜工程，多個系統的開發建設要同時解決分布實施和統一設計之間的矛盾。從宏觀管控的角度，以業務需求為抓手把分散的各系統建設資源統籌成一盤棋，從微觀實施的角度，也需要對技術設計建立統一共識。所以，為了...

在強矩陣的結構下項目經理都是掛在PMO底下的，但是項目成員都掛在原來的職能部門跟業務部門，但是這時候分工會變成什么呢？職能部門跟業務部門更多的是專業技能的資源池，它其實是用來培養各種不同的項目成員的，這些項目成員的使用是在項目...

在PMO的工作職責中，輔導性工作是制度性、管理性工作不可或缺的補充，這一方面由于信息化建設工作的高知識含量性質決定的，PMO的實施過程也是一個知識建構和轉移的過程；另外一方面，開展輔導性工作也是PMO能有效履職的必要補充，其必要性體...