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淺談戰略型PMO

時間：2019-11-28　　 來源：證券期貨業信息技術測試中心（大連）孫鵬
隨著證券期貨行業的發展，企業的IT系統也快速增長，各企業對項目管理的重視程度逐步提高，籌建和運作項目管理辦公室（PMO）的企業也越來越多。各企業的PMO成立初衷不同，組織形態和職責范圍也千差萬別，尤其證券期貨企業，如何能讓PMO實現對上承接戰略，對下指導實踐的目標始終是被熱議的話題。本文將結合筆者的自身經驗，詳細介紹了戰略型PMO特點和運作方式，以及實際應用中的注意點。   
一、引言
PMO最早出現于上世紀90年代初期。從最初的僅僅為項目提供少量服務的支持型部門，發展為將組織內部實踐、過程、運作形式實現標準化的核心部門。
根據不同的發展階段和項目管理成熟度，我們大體可以將PMO分為三種類型：支持型、標準型、管控型、戰略型。
支持型：支持型PMO是PMO發展的初級階段，主要是為項目提供各種管理支持與服務。如提供組織會議、收集項目數據、編寫項目報告以及其他管理上的事務性工作。這種形式的PMO更多的是以輔助者的形式出現。在PMO的起步階段，一般都以這種形態出現。
標準型：標準型PMO主要負責建立項目管理標準流程、提供各種指引和模板、組織培訓等工作。一些企業的PMO建立初期就是標準型。
管控型：管控型PMO擁有了更多權力和更大的職責范圍。主要為項目經理提供指導建議、風險管理、問題管理、監控項目的進度品質等方面。管控型的PMO某種程度上代表著公司的管理層，通過對項目管理和控制保證項目的順利實施和進行。
戰略型：戰略型PMO具有承上啟下的雙重作用，承擔著企業戰略目標分解、項目篩選、項目組合管理等多重任務。確保所有項目能圍繞組織戰略目標來進行，并且確保項目能為組織帶來相應的利益。
那么究竟哪種類型的PMO更適合證券期貨行業的企業呢？首先來看一下國內證券期貨行業的IT發展現狀。與國外市場相比，國內證券行業資源比較分散，企業眾多卻又單個規模偏小；長期以來的傳統業務模式，將信息技術定位為業務保障和支持的角色；IT部門員工數量人數較少，項目管理模式多以粗放型為主。雖然有部分企業希望通過設立了PMO來解決所面臨的項目管理相關問題，但多數都是屬于簡單的支持型和標準型PMO，少數企業為管控型PMO。而這樣的形態和構架很難實現PMO的對上承接戰略，對下指導實踐的使命。因此基于行業的PMO發展現狀，本著少投入高產出的出發點，筆者認為發展戰略型PMO才是行業內企業的重點。
二、戰略型PMO特點
通常而言戰略型PMO主要具有以下4個特征。
1.階段式建立
PMO關聯的全部的職能如圖2所示，因為涉及方面非常廣泛，一般來說并不需要覆蓋全部范圍。而是根據當時企業的經營戰略方針，劃定適合的PMO職能范圍。
圖1 PMO職能體系
2.虛擬組織
通常戰略型PMO是以橫跨企業各個部門的形態存在,所以沒有必要拘泥于傳統固有的組織形態，比如適當的采用虛擬組織。例如，某個部門或則組織已經負責了PMO職責范圍的工作，那么可以通過合作的方式，讓該部門作為PMO的虛擬組織來進行日常運作。
3.持續改進
PMO為順應企業不同時期的需求而有著多種多樣的職能，并且根據發展階段不同，職能和角色也需要進行轉變。因此定期的進行現階段工作分析總結，并對下階段的重點工作進行規劃，從而保證充足的人員和其他資源投入。這樣通過隨時調整和變化來實現持續的改進也是戰略型PMO的重要特征之一。
4.戰略和執行力的融合
戰略型PMO是輔助經營戰略實施的組織，是公司高層與現場的橋梁。PMO為了能掌握全面的情況必須與現場執行部門有著密切的聯系，同時為了快速解決現場執行時遇到的問題，也需要及時與公司管理層溝通。因此作為合格的戰略型PMO，自上而下和自下而上這兩種工作方式任何一個都不能缺失。
三、戰略型PMO的運作
通過上面的介紹相信大家對戰略型PMO有了一個大概的了解，那么具體實施方面，該如何從組織級戰略目標轉化為對項目集或者項目的管理呢。接下來筆者就以自己的實際經驗為大家介紹一下如何發揮戰略型PMO的職能。
第一步：根據組織戰略內容，確定PMO的責任范圍
通常有專門的戰略團隊來制定戰略目標和規劃，而PMO只是組織級戰略制定的參與者。因此PMO首先需要深入理解企業的戰略全景，清洗的圈定自己的管轄范圍。在確定了未來的策略和方向之后，就需要細化一個個戰略舉措，每個戰略
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