淺談戰略型PMO

時間：2019-11-28　　來源：證券期貨業信息技術測試中心（大連）孫鵬

平臺的再次評估與選擇工作。通過以上三項措施，PMO的結論如下：項目范圍蔓延巨大，超出當初立項時的近70%。平臺開發商即使發布新版本也只能涵蓋部分新功能且質量無法保證。其他平臺的采購成本和技術學習成本都比較巨大，會造成嚴重的虧損。綜上情況，PMO及時啟動了該項目的退出商議程序，經各方商議后決定終止該項目。這種終止看起來是不僅讓公司已投入成本無法回收，甚至還因無法交付，對公司形象造成了負面影響。但實則不然，可以試想一下，如果不及時終止該項目，繼續開發下去結果會怎樣。可想而知項目進度嚴重遲延，成本嚴重超支，項目組成員終日加班、疲憊不堪。另外，如果到最后才告知客戶無法交付，就不僅僅耽誤了客戶對該系統的使用，甚至影響到客戶公司的戰略實施，此時造成的成本損失和形象損失可以說遠遠大于當初的終止成本。因此建立項目的退出標準，及時終止項目也是戰略型PMO保證公司戰略目標實現的重要一環。

2.建立多項目的沖突處理原則

任何組織的資源都是有限的，多個項目之間經常會因為稀缺資源而發生沖突，作為戰略型PMO有責任建立一套處理項目間沖突的規則和制度，并參與到項目沖突的處理過程。以下是PMO在處理多項目沖突時的一些具體做法。

1）為稀缺資源建立資源日歷

首先應當識別公司的稀缺資源，并為他們做好資源日歷。明確資源的責任者，由其負責更新資源的預定與使用情況，并在組織內對信息進行共享。

2）先到先得與項目優先級規則

對于稀缺資源的利用必須遵循先到先得的原則。那么項目優先級是不是就沒有用了呢。當然不是，比如兩個項目同時預訂該資源則高優先級項目占優。又或某種情況下經公司高層批準，高優先級項目可以占用低優先級項目已預訂的資源。當此種情況必須保證其偶然性，否則管理秩序就會無法可依混亂不堪。

3）建立風險應對策略

指導和幫助項目經理在制定計劃時，針對稀缺資源建立更多的解決方案，比如租借和外包。

五、總結

PMO的建立是從IT產業開始，逐漸發展到各個業務領域。我們證券期貨行業的PMO還處于發展階段，希望本文能起到拋磚引玉的作用，能讓行業內更多組織和個人能參與到戰略型PMO的研究和推廣中來，讓企業的項目管理水平能夠更上一層樓。

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