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淺談戰(zhàn)略型PMO

時(shí)間：2019-11-28　　 來源：證券期貨業(yè)信息技術(shù)測試中心（大連）孫鵬
舉措最終會演變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目集或者項(xiàng)目。戰(zhàn)略方向是清晰的，但戰(zhàn)略舉措是模糊的，要通過項(xiàng)目構(gòu)思、評估和選擇決策等一系列過程，把模糊的戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)杯為清晰而具體的項(xiàng)目集或者項(xiàng)目。PMO就需要對整個(gè)轉(zhuǎn)變過程負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目和戰(zhàn)略之間的持續(xù)符合，而這些項(xiàng)目集或者項(xiàng)目就是PMO的責(zé)任范圍。
第二步：根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖制定項(xiàng)目組合路線圖
在整體戰(zhàn)略規(guī)劃中，不僅要確定戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略舉措，還要對這些戰(zhàn)略舉措的啟動時(shí)機(jī)和前后順序進(jìn)行規(guī)定，也就是有一張明確的戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖。PMO需要以戰(zhàn)略規(guī)劃圖為依據(jù)，制定其管轄范圍中的所有項(xiàng)目的執(zhí)行路線圖，以確保正確的項(xiàng)目在正確的時(shí)間被啟動和執(zhí)行。
第三步：制定項(xiàng)目的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)
項(xiàng)目準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)必須與組織戰(zhàn)略一致，具體來說，不同的戰(zhàn)略舉措需要建立不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。以筆者所在公司為例，研發(fā)類項(xiàng)目和對外測試項(xiàng)目的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)就不能共享，需要分別建立。通常項(xiàng)目的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)包含戰(zhàn)略一致性、項(xiàng)目組合平衡、技術(shù)可行性、風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施能力幾個(gè)因素。之后對符合準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目再進(jìn)行優(yōu)先級排序，簡單來說優(yōu)先級排序考慮的因素有項(xiàng)目對組織戰(zhàn)略的支持程度、預(yù)期價(jià)值、項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目規(guī)模和工期等。PMO負(fù)責(zé)建立優(yōu)先級的評估標(biāo)準(zhǔn)，對每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級評估。根據(jù)項(xiàng)目的優(yōu)先級評估結(jié)果在項(xiàng)目啟動階段委派合適的項(xiàng)目經(jīng)理，選擇合適的項(xiàng)目組成員，在項(xiàng)目實(shí)施階段運(yùn)用不同的監(jiān)控方式來監(jiān)控項(xiàng)目。
第四步：監(jiān)控成果過渡，確保戰(zhàn)略落地。
在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)交付成果物后，PMO還要負(fù)責(zé)對后續(xù)階段進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，確保交付成果被正確的移交給運(yùn)營部門，并且運(yùn)營部門能正確的使用交付成果發(fā)揮預(yù)期價(jià)值。PMO還要對成果所帶來的效益進(jìn)行持續(xù)檢測，確保戰(zhàn)略成果能固化在組織內(nèi)。比如根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)啟動了一個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的建設(shè)。對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，在項(xiàng)目通過驗(yàn)收后他們的任務(wù)就完成了。但是對組織來說這個(gè)舉措并沒有完成，只有把這套系統(tǒng)投入運(yùn)行，真正發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用，比如完成了項(xiàng)目情況的可視化，降低了項(xiàng)目成本等才算這個(gè)戰(zhàn)略舉措真正落地實(shí)施。因此把項(xiàng)目成果物整個(gè)進(jìn)組織已有運(yùn)營業(yè)務(wù)是PMO戰(zhàn)略職能的最后一環(huán)，只讓交付成果物發(fā)揮價(jià)值才能真正確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
四、戰(zhàn)略型PMO在實(shí)際應(yīng)用中的注意點(diǎn)
最后筆者根據(jù)自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，介紹戰(zhàn)略型PMO在實(shí)際應(yīng)用中的兩個(gè)非常重要卻容易忽視的方面。
1.建立項(xiàng)目的退出標(biāo)準(zhǔn)
項(xiàng)目一旦啟動之后，組織和所有相關(guān)干系人都希望項(xiàng)目能夠順利實(shí)施，并最終成功交付。但項(xiàng)目在實(shí)施過程中可能會出現(xiàn)問題，進(jìn)展受阻。作為戰(zhàn)略型PMO，在致力于挽救危機(jī)項(xiàng)目的同時(shí)，也一定要制定好項(xiàng)目的退出機(jī)制。在項(xiàng)目挽救無望時(shí)，要及時(shí)終止項(xiàng)目，防止進(jìn)一步的資源浪費(fèi)，將其投入到更有價(jià)值的項(xiàng)目中，從而確保組織級戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
通常來說項(xiàng)目退出機(jī)制主要考慮一下幾種情況。
項(xiàng)目不再符合組織級戰(zhàn)略。這種不符合可能是組織戰(zhàn)略發(fā)生了變化，也可能是項(xiàng)目執(zhí)行過程中主動或者被動發(fā)生了變化，導(dǎo)致項(xiàng)目不在符合組織戰(zhàn)略。
項(xiàng)目本身出現(xiàn)嚴(yán)重問題。比如項(xiàng)目實(shí)際成本支出嚴(yán)重超出預(yù)期，導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)期收益不可能實(shí)現(xiàn)，甚至繼續(xù)下去會導(dǎo)致公司嚴(yán)重虧損。又如項(xiàng)目工期發(fā)生重大延誤，已經(jīng)不可能按時(shí)交付。
外部環(huán)境發(fā)生重大變化。如客戶方的出現(xiàn)資金問題，又比如項(xiàng)目與即將頒布的法律法規(guī)相抵觸。
以上這些情況下PMO都需要啟動項(xiàng)目的退出商議程序。在退出商議過程中，需要各方干系人共通就當(dāng)前情況，完工尚需成本和退出成本、風(fēng)險(xiǎn)等幾方面綜合評估，一致達(dá)成退出決策后，方可由PMO發(fā)布正式項(xiàng)目終止通知。
筆者所在的飛創(chuàng)公司的某項(xiàng)目，在啟動后發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的范圍估算和技術(shù)可行性分析都存在嚴(yán)重缺陷，導(dǎo)致項(xiàng)目根本不可能按時(shí)交付。尤其是所選技術(shù)平臺的問題尤其嚴(yán)重，無法滿足項(xiàng)目的開發(fā)需求，而平臺供應(yīng)商最快能夠在半年后發(fā)布新版本。另外該項(xiàng)目還有明確的上線日期和違約罰金規(guī)定。項(xiàng)目啟動后項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)上報(bào)，PMO牽頭先進(jìn)行了危機(jī)項(xiàng)目治理工作，首先是重新對項(xiàng)目需求進(jìn)行分析，明確項(xiàng)目范圍。其次與平臺供應(yīng)商進(jìn)行再次溝通，看能否發(fā)盡快發(fā)布一版包含新特性的非穩(wěn)定版來讓項(xiàng)目順利進(jìn)行開發(fā)。最后也開展了對其他
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