（2）尋找合適的時機將沖突升級
作為項目經理，我們大都是有責無權的，也就是說我們沒有實際的行政命令權，對團隊成員也沒有考核權。
當在項目推進中，遇到團隊成員各種不配合，或者分配的任務不按時交付，作為項目經理，應該如何應對呢？
一種是選擇屈服，團隊成員沒有完成的工作，項目經理自己接手完成；
另一種，進行各種指責，這不僅事情得不到解決，反而會增加更加緊張的氣氛。
兩種處理方式都不是最佳，正確的做法是在合適的時機，將這類沖突升級。
首先，項目經理還是需要和該成員進行交談，要真正了解團隊成員不配合的原因，不交付的原因。這是沖突的第一次升級。
是真的出于不良原因，還是因為其他的因素。比如是項目目標沒有傳達清楚；還是不知道團隊對他的具體期望；亦或是因為私事無意中影響到的。
如果不是不良原因導致的，那么項目經理也還是需要給與機會，在達成共識之后，繼續觀察。
其次，如果某成員是故意而為之，就是各種不配合項目，且項目經理在多次觀察之后，還是如此。此時，項目經理最好的做法不是自己去指責，而是將客觀事實的情況和該成員自己的主管進行交談。這是沖突的第二次升級。
周知他的主管之后，由他的主管來具體溝通和處理該成員的情況。
第三，如果在主管還是沒有很好的處理，那必須要上升到更高的管理層，將沖突再次升級。需要由管理層來做出決定，該成員是否真正適合在該團隊。
（3）了解團隊成員有助于更好的應對沖突
人與人的價值觀，成長環境不同。當團隊組建之后，項目經理需要深入了解團隊成員，尤其是團隊成員的特點，以便更好的落實項目各項具體的工作。
但這方面恰恰是很多項目經理容易忽略的地方，當團隊成員之間出現差異的時候，往往是出現沖突的時候。因為你不了解團隊成員，很可能在安排任務的時候，不會真正考慮個人的因素。
比如，當我們了解團隊成員特點的時候，在安排工作時，會更有傾向性。誰更適合做什么，誰更適合承擔負責人的角色，誰更適合一起搭檔合作做事情。
反之，如果只是任意的安排工作，是很容易引發某種沖突的，但這種沖突的發生并不是一蹴而就的，它是有一個動態的過程，且沖突如果不解決，沖突不可能會自行消失。
也就是說，如果項目經理將團隊成員之間的沖突視為小事，并且希望沖突自行平息，這是一種危險的做法。
（4）識別沖突的動態過程
著名的奧地利沖突研究人員和商業顧問弗里德里希·格拉斯爾，提出了“升級層次模型”。該“升級層次模型”描述了沖突發展的動態過程，因而恰如其分地描述了沖突的升級。
該模型將沖突分為了四個層次：無害的開始->發生爭執->全面對抗。
層次一、無害的開始
沖突的產生往往是不易被察覺的。這和風險評估不一樣，風險是可以預防和預判的，但沖突其實很難。
沖突的產生之所以不易被覺察，是因為在初始出現爭論的時候，只有真正參與其中的成員才清楚。而且一開始的時候，他們彼此都是不斷的溝通中，希望可以達成共識。
只要是彼此有達成意愿的共識，哪怕是在持續的溝通，哪怕是持續溝通的時候出現不同的聲音，那就都是無害的。就好比談判時，并沒有談崩，還有談的可能一樣。
層次二、發生爭執
如果層次一談崩了，也就是說失去了達成共識的意愿。彼此開始發生爭執，且一方唯一目的就是說服對方，擊敗對方。甚至可能開始陷入暴力溝通的漩渦。
在層次二的時候，項目經理或者專門處理沖突的專家、教練出面干預、協調，使得彼此重新回到談判桌前。但也有可能干預協調無果，則會進入第三個層次。
層次三、全面對抗
第三個層次就是全面對抗。這是基于在層次二的時候干預失敗所必然會進入的狀態。
在這個全面對抗的階段，對項目的推進來說，自然是會影響很大。因為沖突進入全面對抗，團隊成員彼此間幾無對話的可能了，甚至彼此視對方為敵人。
那么作為項目經理，沖突的解決者，在沖突的不同層次，該如何有效的應對呢：
1）項目經理始終也是需要謹言慎行的。要弄清楚沖突雙方是否意識到沖突，并詢問團隊成員彼此間是否很愿意花時間和精力來解決問題；
2）項目經理作為沖突解決者，要清楚自己的角色，在解決具體沖突的時候，必須保持中立的立場，這是非常關鍵的，不能偏袒任何一方，一切的目的都是圍繞解決沖突而來；
3）項目經理作為中立者，與沖突雙方進行對話，目標就是獲得一個靠譜的、經過深思熟慮的問題解決方案，讓沖突雙方最大限度的都滿意；
4）如果沖突進一步升級，項目經理需要及時的尋求幫助，比如項目管理中的核心管理層，指導委員會，或者專業的沖突管控教練；
5）項目經理要盡可能的避免團隊成員進入第三個層次的沖突，一旦如此，會使得項目帶來巨大的損失。
在項目管理的過程中，沖突的應對和解決是一個永恒不變的主題。作為項目經理，也需要在不斷處理各種沖突的過程中，積極有效的應對和化解沖突，提升自身的能力。
當然沖突的話題遠不如此，后續將會繼續探討處理沖突的6步法。