· 目錄 ·
一、前言：PMO的眾多天問
二、PMO要不要懂業(yè)務(wù)
三、何為懂業(yè)務(wù)的PMO
1）我所理解的懂業(yè)務(wù)的PMO
2）應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“不設(shè)界的文化”還是“組織定位”？
3）有的“懂業(yè)務(wù)”的PMO非常受組織歡迎，如何理解？
4）“不以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的工作，都沒有價(jià)值“是否意味著要事無巨細(xì)的學(xué)業(yè)務(wù)？
5）為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多？
四、如何找到組織定位
五、放開，去到更大的天空
備注：作者力求觀點(diǎn)的通用性，但PMO工作經(jīng)歷主要積累自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，部分內(nèi)容可能會(huì)略有偏頗，歡迎指正。
· 前言 ·
職能領(lǐng)域（HRBP、OD、戰(zhàn)略）有很多“長盛不衰”的“天問”。PMO也不例外。例如
PMO對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)的價(jià)值是什么？
PMO到底為什么負(fù)責(zé)？
項(xiàng)目/業(yè)務(wù)成功與否與PMO存在什么關(guān)系？
如何考核評(píng)價(jià)一個(gè)PMO？
PMO到底需不需要懂技術(shù)、懂業(yè)務(wù)？
...
究其原因，核心在于這些領(lǐng)域本身就分化自企業(yè)/業(yè)務(wù)一把手的大腦，去解決難以量化又必須面對(duì)的，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案又需謹(jǐn)慎決策與魄力推進(jìn)的，靈魂拷問。解鈴終須系鈴人。
近日在“Space X社群”的一場以HR職能為主要方向的“關(guān)于到底什么是懂業(yè)務(wù)的討論”尤為精彩，群主總結(jié)的大意“不糾結(jié)什么叫懂業(yè)務(wù)，能不能解決老板的焦慮才是硬道理”甚是直擊本質(zhì)，也激起了我想要說兩句的欲望，在此文聊表關(guān)于“懂業(yè)務(wù)”的PMO自己的淺見。關(guān)于社群文章，感興趣可詳見：關(guān)于到底什么是懂業(yè)務(wù)的大討論（建議收藏）。
· PMO要不要懂業(yè)務(wù) ·
PMO要不要懂業(yè)務(wù)，要不要懂技術(shù)，坦率說這個(gè)問題也曾困擾過我一段時(shí)間，一方面這個(gè)問題的答案并不那么影響工作，另一方面這里“懂業(yè)務(wù)”的范圍確實(shí)不知道如何談起。但就在準(zhǔn)備寫這篇文章前，逐漸有了清晰的答案。我肯定地認(rèn)為PMO是必須要懂業(yè)務(wù)的。差別只是孰輕孰重，見深見淺而已。
· 何為懂業(yè)務(wù)的PMO ·
關(guān)于如何評(píng)價(jià)一個(gè)PMO是否懂業(yè)務(wù)，或者應(yīng)該懂到什么程度，陸續(xù)聽到過各有千秋的不同思路：
PMO懂業(yè)務(wù)就是要能聽懂業(yè)務(wù)討論。
PMO懂業(yè)務(wù)就是達(dá)到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人80%的水平，可以與負(fù)責(zé)人基本平等的對(duì)話。
PMO懂業(yè)務(wù)就是要能給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)輸出業(yè)務(wù)洞見，有機(jī)會(huì)影響到業(yè)務(wù)決策。
站在PMO崗位的角度看，以上這樣形式的表達(dá)是較有感召力的，非常形象也通俗易懂，但存在的一個(gè)問題就是大部分這樣的回答是基于自己有限的組織環(huán)境來輸出的。我們不否定以上回答在局部的適用性，但這些表達(dá)都太過于具體以至于沒有清晰的表達(dá)出本質(zhì)，對(duì)于“何為懂業(yè)務(wù)的PMO？”這個(gè)問題我認(rèn)為較本質(zhì)的回答是：
“具備了可以支撐PMO組織定位下職責(zé)有效完成的相應(yīng)業(yè)務(wù)知識(shí)的PMO，就是懂業(yè)務(wù)的PMO”。 聽起來像不像是一句“廢話”？但或許就是因?yàn)樗^于“廢話”以至于大家都不屑于就其真正展開討論，但卻在“懂業(yè)務(wù)”這個(gè)方向上“越陷越深”。既然是“廢話”那接下來的部分我計(jì)劃僅簡單釋義一下其中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，而留下更多的時(shí)間，探討一下這個(gè)觀點(diǎn)背后那些更有趣的問題，包括
1）應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“不設(shè)界的文化”還是“組織定位”？
2）有的“懂業(yè)務(wù)”的PMO非常受組織歡迎，如何理解？
3）“不以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的工作，都沒有價(jià)值“是否意味著要事無巨細(xì)的學(xué)業(yè)務(wù)？
4）為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多？
· 我所理解的懂業(yè)務(wù)的PMO
PMO不應(yīng)該執(zhí)著于為了“懂業(yè)務(wù)”而“懂業(yè)務(wù)”，也不需要為了改變身邊合作伙伴口中的“不懂業(yè)務(wù)”去“懂業(yè)務(wù)”。但是要為了老板、高管口中的“不懂業(yè)務(wù)”去“懂業(yè)務(wù)”，細(xì)心的你會(huì)發(fā)現(xiàn)這不是唯上，而是老板及高管的要求、需求正是PMO“組織定位”的源泉。因?yàn)楣芾砺毮艿拇嬖诰褪菐椭呒?jí)管理層分擔(dān)管理問題，要去解決解決老板的焦慮。這本質(zhì)是一個(gè)To B的模式。
而老板評(píng)價(jià)“懂不懂業(yè)務(wù)”背后，評(píng)價(jià)的不是PMO懂業(yè)務(wù)到底有多深，而是自己期望PMO負(fù)責(zé)解決的問題是否得到了有效解決。“不懂業(yè)務(wù)”往往是對(duì)解決方案或效果的不認(rèn)可，也是給PMO的一個(gè)“臺(tái)階”。
回過頭看，有效完成組織定位下的任務(wù)是本質(zhì)，業(yè)務(wù)認(rèn)知是手段。所以也就有了以上的答案：PMO是否懂業(yè)務(wù)，是看他是否掌握了有效完成PMO定位下的任務(wù)所需要的業(yè)務(wù)知識(shí)。
例如研發(fā)效能提升：如果組織對(duì)PMO的定位是做產(chǎn)研效能優(yōu)化，那PMO就不可能只懂得流程圖5要素是什么？流程的三分法是什么？流程診斷怎么做？還需要以效能提升為目標(biāo)：①去了解產(chǎn)品研發(fā)的需求管理流程及開發(fā)發(fā)布流水線，②去識(shí)別產(chǎn)研效能當(dāng)前存在的主要問題，③問題發(fā)生的根因，④問題在行業(yè)中的常見優(yōu)化方案，再專業(yè)一些的可能例如⑤主要的工程架構(gòu)等等。這里的①、②、③、④、⑤其實(shí)就是在推進(jìn)“產(chǎn)品研發(fā)”可能需要去懂的“業(yè)務(wù)”。但不需要PMO非得去了解整個(gè)產(chǎn)品族中各產(chǎn)品的交互邏輯，更不需要去了解Java語法本身。
例如項(xiàng)目管理體系搭建：首先PMO要去了解管理者對(duì)管理體系搭建背后的核心訴求和目的。最終可能決定圍繞最基礎(chǔ)的立項(xiàng)、監(jiān)控、結(jié)項(xiàng)三個(gè)板塊展開設(shè)計(jì)，重抓頭尾及過程風(fēng)險(xiǎn)。那PMO在熟悉業(yè)務(wù)上可能就要考慮：①去了解事業(yè)部的整體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)以及潛在項(xiàng)目大盤，以便設(shè)計(jì)合理的立項(xiàng)篩選規(guī)則以及項(xiàng)目大盤的頂層分類，②去了解過往項(xiàng)目失敗的主要原因以及管理者的項(xiàng)目管理痛點(diǎn)，以便設(shè)計(jì)合理的過程監(jiān)控報(bào)告模板，引導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和暴露問題，③通過學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略背后所需要的核心能力去梳理結(jié)項(xiàng)復(fù)盤模板，把對(duì)組織能力提升有重要幫助的要點(diǎn)通過結(jié)項(xiàng)復(fù)盤模板固化出來等等。這種情況下，PMO可能不需要花時(shí)間去理解每一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)以及策略是什么，也不需要去判斷項(xiàng)目的收益測算是否靠譜。PMO要做的工作是專業(yè)的設(shè)計(jì)流程及模板，并讓核心問題及核心評(píng)審在合適的時(shí)間發(fā)生。這也是一件很了不起的事情。
但是如果你重點(diǎn)負(fù)責(zé)一個(gè)具體的項(xiàng)目交付，又或者老板對(duì)你的期望就是給予深刻的業(yè)務(wù)洞見或業(yè)務(wù)指導(dǎo)，那對(duì)業(yè)務(wù)的理解就需要深入到更深的一個(gè)層次。但如果是后者，往往老板在招聘的時(shí)候就會(huì)按領(lǐng)域?qū)＜艺校皇菕烀鸓MO而非要求一個(gè)PMO上來去進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。這兩者是有很大差異。