· 應該強調“不設界的文化”還是“組織定位”？
年輕的，快速發展的企業往往推崇不設界的文化，反對傳統企業的教條主義。如果強調在定位底下懂業務是否會讓人覺得PMO過于保守，沒有主人翁意識?對于這個問題我的理解是：在規劃層以及文化層PMO應該有不設界的文化，但同時PMO也需要清晰的組織定位以確保有效支撐企業的戰略。
怎么理解？
在規劃層及文化層PMO應該有不設界的文化指的是：1）在PMO進行組織定位、工作內容的規劃時，要有不設界的文化，敢于發現，敢于去想組織戰略在落地上缺啥，哪些地方是真空地帶或者灰色地帶，PMO有沒有能力去做，能不能構建能力去做。2）在實際工作落地過程，因為互聯網PMO一般更深入業務項目，會在執行中發現真空地帶或者灰色地點，PMO需要敢于站出來點明問題，甚至在確實無法快速兜底的情況下，根據管理層的需要進行“兜底補位”（非常規）。但以上這些特殊情況都不應該否定PMO在組織上去校準自己“組織定位”的重要價值。
清晰PMO的組織定位指的是：PMO根據組織戰略落地需要，根據業務生命周期，根據PMO的能力優勢以及管理層的訴求去規劃并與管理層校準對齊出PMO在組織的定位。
清晰的組織定位對PMO尤為重要，PMO在組織定位上較其他職能更有特點也更尷尬。大家都知道，很多企業原來是沒有PMO職能的。雖然沒有經過很強的追根溯源，但經過一些行業溝通，還是可以推斷很多公司因為發現PMO具備一些當下急迫的“管理痛點”解決能力，然后就開始組建起了PMO團隊。
例如①“通過專人負責項目管理，增強項目落地交付確定性”、②“通過需求管理體系規范化，工具導入，衡量評估改進產研效能”、③“通過項目機制搭建，區分工作優先級，簡化管理者管理經歷”、④“通過PMO承接跨部門復雜溝通”。
這些團隊從0-1的成立，對問題的承接方向明確、成果肉眼可見，所以往往不太需要很系統的定位梳理，也不需要對崗位價值澄清就能順利邁過第一個年頭。但隨著時間的推移，業務階段在變，戰略在變，組織環境中的管理機制在變，PMO的能力在成長，管理者的思路也可能在變。不同的力量推進著PMO往不同的方向發展。很容易會導致PMO的定位越來越不清晰，看似更好的融合進了業務，實則也沒了重心。
而如果從一個團隊成立的本質思考，一個團隊背后承載的是一組能力，這組能力在支撐戰略達成上是有其位置的。如果這個位置模糊不清，也就講不清對戰略及對企業的價值，那這個團隊便會變得岌岌可危。所以說清晰的組織定位是團隊存在的立足點。尤其PMO不像HR、財務團隊，有較為“硬”的職責定位作為根基。更是要認真思考，探索，并與管理者就定位做好校準與對齊。
· 有的“懂業務”的PMO非常受組織歡迎，如何理解？
盡管我們的觀點說PMO懂業務要基于“組織定位”，但仍然有很多噪音在牽引我們花大量的精力在焦慮自己“不懂業務”上。因為我們身邊經常會看到那些“懂業務”能和業務團隊侃侃而談的PMO更受組織的歡迎。這是一個非常容易理解的事情，因為沒有哪個業務團隊和業務管理者會拒絕對其有幫助的業務洞見（只要你通過合適的方式傳遞信息）。但對這個問題HR領域有一句話還是很有啟發性，這句話是：“不缺位不越位”。“不越位”暫且不說，因為越位與否的評價標準有待商榷。但“不缺位”確是重點。試問如果一個企業交予的定位（如項目交付，組織效能）沒做好的PMO團隊，即使業務再夸PMO懂業務，又何談成功呢？其實往往被夸“懂業務”的PMO，是那些本職工作做得比較好，在業務上又能給與洞見輸出的人。而不是脫離本職只做洞見之人。
其實也可能會發生項目管理沒做好，但是被組織夸贊“懂業務”的PMO。這背后其實隱藏著一個更深層的需要探討的問題是，這位同學為什么不直接作為業務團隊的一員在更適合的崗位發揮自己的價值？此處就這一話題不過多展開，但這確實是大部分成熟PMO團隊需要去認真考慮的能力適配于能力溢出問題。
· “不以業務為導向的工作，都沒有價值“是否意味著要無巨細的學業務？
以業務為導向，或者更本質來說以客戶為導向來工作是一個企業所有團隊都必須追求的。但是“以業務為導向工作≠需要事無巨細的學業務≠不需要學習業務”。