回到老板視角來看，老板肯定希望有一個能人能回答他所有的問題甚至業務業務決策。但現實中這是不可能的，因為人有一個最大的卡點就是“一天只有24小時”，精力是有限的。那有限的時間里在企業工作中每個部分應該優先做什么呢？必然是部門與老板對齊后組織定位里老板所要求的事情。
做職能、管理相關的工作并不代表就不業務導向，正是因為職能管理工作對業務的健康順利發展起到重要支撐作用所以很多職能都已經成為企業的默認配置。如果沒有職能來分擔業務管理者的精力，業務管理者就必須事必躬親，不僅分散業務精力，也很難把職能相關領域做專，效率做起來。職能團隊把職能領域做專業，釋放更多業務管理者的精力，甚至站在專業領域維度提出對業務發展的好的建議，這正是職能力度能發揮的ROI最高的以業務為導向的方式，這才是對企業全局ROI最高的業務導向。
例如HR團隊，通常來說肯定要基于定位優先把“人力資源規劃”、“人才招聘與配置”、“員工培訓開發”及“績效管理”等基本職能做好，再去說投入時間去幫助業務發現業務問題。相信沒有哪個會老板招聘一個人力資源的人來去給他提供業務洞見。即使存在這種情況，我認為這屬于招聘一個業務助理臨時掛在人力資源團隊，僅此而已，不是真正意義上的HR。
又如PMO團隊，“提供專業的項目管理能力”、“搭建高效的項目管理流程體系”、“系統性識別戰略落地風險”、“促進跨部門協作”等則是PMO基于項目管理專業軟硬技能所能賦予組織的能力，在適當的業務階段介入業務，導入項目管理的能力、體系，正是基于業務導向的體現。
站在一個組織內，但又以脫離老板、組織期望的方式去貢獻所謂的業務價值，實則是在耍流氓。
· 為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多？
PMO的定位確實比大多數如HR、財務、戰略等職能團隊更難找。我所看到的有三方面原因：
1、需求零散：職能崗位以分擔管理者管理精力為目的，而大部分可體系化解耦的課題已經有了較為成熟的學科。如人力資源、財務。一個管理者的大部分管理問題可以被人力資源團隊（現在更為精細化的還可以細拆到組織發展、人才發展、組織文化等等），財務團隊，商業或經營分析團隊以及這個老板自己的直接下屬所承接。剩余的管理訴求會較為分散，而很多時候團隊的PMO就是在解決這些團隊之外的管理問題。
2、需求多變：隨著業務階段不同，年度規劃變化，業務對PMO的需求也不一樣?？焖贁U張期可能需要PMO快速標準化SOP、劇本，以確定性項目交付的形式提供能力。而到業務深水區，可能又需要PMO搭建一套適合業務深度假設驗證及時糾偏的管理框架來助力業務迭代商業認知，有效競爭。再到了后期，可能希望PMO充當效率提升的決策，通過導入流程化管理的思想，搭建流程框架，梳理流程來支撐基于流程的降本增效及業務優化。
3、組織/管理者敏感：PMO比其他職能部門要更“組織敏感”。一個企業的調整可能會突然弱化項目制，可能會突然取消項目管理會。但是不會不做人力資源管理，不會不做財務管理。PMO搭建的管理體系，更容易因管理者管理思路的變化而變化。
這些原因讓PMO在不同公司，甚至不同公司內的不同團隊呈現著百花齊放的形態。而正因為企業對PMO的需求如此多樣，PMO才更應該在每次檢測到變化發生時，積極去面對變化，以客戶為導向去打磨校準自己的定位。這是PMO崗位與其它只能比起來很不同的挑戰。
· 如何找到組織定位 ·
如何找到組織定位并非本文的重點，但反復提到“組織定位”是評價“懂業務”與否的前提，卻也是要把這個話題收一收。
“組織定位”是戰略規劃的輸出，是目標制定的基礎，大部分團隊的組織定位可以隨著企業或者業務的3-5年規劃以及年度計劃流程來完成。所以基本上可以分為三大步，按照：PMO共創->管理層校準->按重大變更迭代。 ·第一步：PMO共創
指對內通過公司頂層戰略、業務戰略、上一級部門的輸入；對外通過行業標桿（如向PMO優秀企業）、跨職能對標（如向HR）；對過去通過復盤PMO受到認可的過程、成果；對未來通過PMO團隊對愿景的暢想。共同腦暴并收斂出PMO組織定位。
時間周期上，初創企業/業務可能以1~2年為考慮周期，大中型企業可以考慮得再長遠一些圍繞3~5年展開。
顆粒度上，組織定位核心是要表達團隊在支撐戰略中的主要位置、角色及職責。可以考慮分兩級甚至多級設定。我所常見也覺得較為清晰的結構如下：
定位X：負責[關鍵職責X]的[角色A]
做什么：
不做什么：
例如
定位1：負責[保障項目按時交付的]的[推土機]
做什么：
①項目啟動、規劃、執行、監控、收尾的推進，節奏把控及標準動作管理；
②項目風險、問題卡點、變更的識別及解決推進，必要時上升解決；
③項目負責人及骨干的項目管理Coach。
不做什么：
①不做項目業務方案內容的準備；
②可以參與但不作為業務流程的卡點環節；
③不做未經高管層確認的運營補位。