在最近的“敏捷澳大利亞”大會上，敏捷教練 Renee Troughton 談論了她改變組織治理模型，使組織更好地支持采納敏捷方法的經驗。

IT News 用“項目管理辦公室的沒落”為題的一篇文章概括了她的講話。她講述了新西蘭社會發展部如何通過徹底地改變項目立項和審批方法，解散了由60 人組成的PMO（項目管理辦公室）。她說：通過解散 PMO，并創建適應項目規模的標準項目流程，我們能讓每天直接使用項目流程的人對流程擁有所有權。

會議上，當地的一些其他組織也講了他們如何改變治理流程，促進授權并專注于消除官僚障礙，包括 Telstra 和 Suncorp ——都對項目啟動過程做了簡化，并通過一些定期審核規則和簡單的檢查點，來幫助項目組專注于交付最具業務價值的事情，以適應多變的環境。

類似地，Mark Thiele 也鼓勵大家接受“ Fluid IT ”的思想——利用云服務和敏捷方法，做 IT 時專注于業務和交付方案，而不必考慮 IT 組的交付能力或他們的治理流程。他說：專注業務時應當忘記 IT，他們應該去看商業機會，依據它的價值決定是否有可行性，而不是考慮 IT 能力能否跟得上。不過，我并不是說要忽視 IT。正相反，讓 IT 服務于商業目標比以往都更重要。能把業務流程和工作成效轉化為潛在的 IT 解決方案，比那些懂得怎么應用 IT 的人，不是會做得更好嗎？

在這篇文章中，他從 IT 服務交付的方面，討論了 IT 要做到可改變（即“fluid”）的必要性。

另外一位來自 cPrime 叫 Kevin Thompson 的評論者，討論了當組織接納敏捷方法后，PMO 需要做哪些變化。他發表過一篇論文，題為“敏捷PMO ”，在文中他討論了PMO 的職責和活動，以及它們怎么被敏捷所影響。他總結說：
組織采納了敏捷流程后，對 PMO、PgMO 或 PPMO 產生的變化主要有下面兩種：

1.敏捷的過程界定或影響了 PMO 和 PgMO 的戰術實踐，也改變了 PPMO 管理投資組合所需的信息的類型和及時性。

2.敏捷內化后，它強調協作、交流、優雅地響應變化，這會提升組織在運作、尤其是在快速變化的環境中的應對能力。

敏捷方法會經常需要做重新評估，而這對傳統培訓出來的項目經理來說似乎有些古怪；而對投資組合管理又能自然地契合，這是個有趣的反常的事。但是在敏捷過程中，我們考慮項目實踐時關注的是項目層次上的工作行為，而不是項目組合層面上的，這就更反常了。基于這個原因，我們得出下面的結論：敏捷過程開發的好處之一，是它為我們提供了統一的主題依據，使我們對未來進行考慮和規劃的層級，不再是基于項目組合，而是降到項目的層級。

你所在的組織，采納敏捷方法，對組織的治理流程又產生了怎樣的影響呢？
（本文2012年發布于InfoQ）