· 第二步：管理層校準
指經過PMO內部共創完成的內部終版與上一級管理層校準的過程。這個過程是吸收管理層建議并完善PMO定位的核心環節，前期再多的共創思考都要經過管理層確認才能成為團隊真正的定位。這一步通常有兩種情況，一種是“完善后通過”或“需重新對齊”。完善后通過指吸收記錄了管理層要求后，按要求迭代后定位即可生效使用。需重新對齊指PMO團隊迭代定位后需重新匯報。后一種情況往往代表定位理解差別較大。管理層校準確認后的定位既可正式開始指導PMO進行下一步的規劃和工作。
回到文初，為何提到“解鈴終須系鈴人”也在于此。PMO誕生于管理層的管理需求，自然也要植根于管理層的需求，而定位正是這個“根”。脫離“定位”的“懂業務”就像是無本之源。
· 第三步：按重大變更調整
年度內PMO的定位一般不會輕易發生變化，但若有重大變更發生，例如流程管理團隊解散并入PMO，又或者年終組織根據市場變化決定探索一個新業務，需要PMO構建探索類項目管理能力等。則需要PMO快速適應組織需要，對定位進行調整適配。一般，組織定位都較為穩定，重大變更的概率也不會很大，變化的頻次不會很高。
PMO常見的組織定位，如需要也可參考：互聯網重新“定義”了PMO，內的“目前所能見到的PMO常見工作方向”部分。
· 放開，去到更大的天空 ·
強調“懂業務”背后其實是PMO對自己成長的一種追求。趁著這個話題，也想說說幾點自己近期關于PMO成長的思考，限定于互聯網企業PMO領域，個人觀點，歡迎交流切磋指正。
· 別讓自己成為PMO的天花板
其實在互聯網重新“定義”了PMO里也表達過類似的觀點。在互聯網PMO領域工作至今的幾年時光里，自己很切實地感受到互聯網PMO來自四面八方的一些束縛。無論是在職級上大部分高階PMO在大部分公司都會Block在P8上下的水平，究其原因我理解是在組織能力訴求中，對項目管理能力的訴求僅追求至此。還是在職責寬度上，大部分PMO團隊都沒辦法在常見的PMO工作方向中再拓展出新的方向，我認為確實大部分管理方向已經被消化，以及PMO的領域定位不一定能作為新需求的承接方。亦或是在工作深度上，因為互聯網的業務模式及企業文化，往往很難允許在管理體系上做得再細再深入一些。
我相信隨著互聯網的進一步發展，精細化管理能力的訴求一定會進一步提升。但此時此刻，在這個尷尬的時間，PMO似乎暫時的進入了一個惡性循環，因為在職級、寬度、深度上都沒有進一步的機會，所以也就只能停步于此，原地打轉。
但其實真正把我們禁錮在這個循環里的，不是PMO定位本身，而是我們自己。如果換一個思路，把PMO當作一個能力的標簽，一個已經有了非常嫻熟的項目管理領域技能的PMO，完全可以借著項目管理的經驗以及自己的興趣、特長與愛好去探索更廣闊的天地。不在乎自己叫不叫PMO，甚至自己去證明了PMO更多的可能性。
如果真的著迷于業務，而又積累了好的業務認知，完全可以不拘泥于Title去追求業務。而不是期望站在PMO崗位上去追求業務，這樣不僅“累了”企業，也會累了自己。
· 關于如何發現自己的興趣、特長與性格。
在進行擇業規劃時，除了挑準賽道，結合經驗，有一個很重要的參考其實是結合自身興趣、特長。說實話，很長一段時間我都不是很篤定自己的興趣和特長是什么。最新找到了一個方法覺得簡單又實用，其實就是兩個很簡單的引導問題：
關于興趣，問自己：有什么事是能讓自己進入心流堅持很久，但別人不容易做到的？
關于特長，問自己：有什么事是別人做起來很累但是自己做起來覺得挺輕松的？
與君共勉，希望有幫助。
如果感興趣，歡迎你也在評論區寫下你對何為“懂業務”的PMO的思考：）