2、項目中通常會有哪些沖突
在了解沖突的概念和三個維度之后，為了有效的應對和處理沖突，我們需要先了解下，在項目管理的過程中，通常會有哪些沖突的情況。
（1）價值觀沖突
價值觀沖突在項目中再常見不過了。
不管是個人還是組織，都會有其自身的價值觀，以此來指導自身的行為。
那每個人的成長環境，學習情況都不一樣，自然在價值觀方面都是會存在差異的。
對于組織來說也一樣，組織也是由人組成的，自然也會有自己的部門文化。
比如我們研發部門和測試部門，一個的開發軟件，一個是發現軟件的bug。
比如市場部和銷售部門，一個是花錢，一個是賺錢，他們的工作方式自然都是會有差異的。
（2）目標沖突
項目雖然是以目標為導向的，大家朝著一個共同的目標，但事實上，我們項目團隊的組成，有不同的干系人，各干系人彼此的利益都不一樣。這也就是為什么，我們項目經理在管理干系人的時候，既然積極有效的管理正向干系人，也需要管理負面干系人。
因為一旦沒有處理好，就可能給目標帶來沖突。
（3）職責沖突
項目團隊的組成是來自于不同的職能部門，項目經理和職能經理，項目經理和團隊成員，都有可能存在職責的沖突。
這是因為，所處的位置不一樣，即便是同一個項目，同一個目標，但有可能彼此對不同事情理解上的優先級是有差別的，包括一些事情的注意事項或風險的應對的理解上的都有可能會出現沖突。
比如，項目經理的職責是對整體目標負責，而團隊成員他只負責自己的模塊，如果某團隊成員因為個人的私人原因耽擱了項目的進度。而項目經理沒有更好的去了解具體的情況，對該成員進行了批評教育，這也就會導致某種沖突。
（4）社交沖突
社交沖突更多的是來自于人際關系的沖突，而人際關系往往是由情緒所引起的。我們在彼此溝通的時候，如果陷入暴力溝通，因為感受的共情，本能的反擊，雙雙容易陷入緊張的人際關系。
還有常見的溝通方式所帶來的社交沖突。比如管理者或者項目經理，單方面的安排工作，或者不溝通的落實某項工作，都屬于這一類。
（5）資源沖突
前面我們提到，項目的資源永遠是有限的，是匱乏的，這是項目，亦或者是部門常見的現象。
項目為了更大的產出和利益的最大化，成本的控制是必然的。這拿到部門亦或者是整個公司的維度來說，都是一樣的。
當資源沖突的時候，在資源的使用方面，必然會存在不同程度的沖突。
3、沖突帶來的影響
沖突不可避免，那就是說沖突自項目團隊組建伊始，就會一直存在，且伴隨著團隊最后的解散。
帕拉塞爾蘇斯說：沖突太多會導致團隊不穩定，但如果項目團隊中沒有沖突就沒有動力，良藥和毒藥的區別僅僅在于劑量的大小。
如此來說，沖突所帶來的影響是包括兩個維度的：一是負面的；一是正面的。
那么沖突究竟會帶來怎樣的影響呢？
（1）沖突是一種混亂狀態
當項目團隊出現沖突時，會造成項目的局部混亂，這會在團隊成員關系層面影響項目團隊，也給實際的項目推進帶來壓力。
作為沖突解決者，項目經理在團隊遇到沖突的時候，必須要優先處理，消除這種混亂的狀態，讓項目運行在正常的軌道上。
（2）沖突是一種負擔
不言而喻，當團隊中出現沖突的時候，團隊成員，項目經理，甚至包括項目管理核心成員，是要去解決這個沖突的，自然而然，精力和注意力都會被削弱。這樣一來，團隊的整體績效也會受到影響。
團隊成長的四個階段，我們可以清楚的看到，震蕩期的時候，團隊績效是明顯低于其他階段的。
（3）沖突是進一步發展的催化劑
某種意義上說，當團隊出現沖突的時候，不全是壞事。
團隊中一旦出現沖突，意味著是即將進入一個新的局面，比如團隊在尋求更佳的解決方案；
比如團隊是不滿于現狀的，適當的沖突是可以更高質量的達成目標；
亦或者是，團隊彼此間經過激烈的碰撞，雙方更加了解彼此的處事之道。
就像哈里視窗講到的，團隊間的公開象限變得更大，增加了團隊的了解。
（4）沖突提出挑戰
沖突也是激勵和挑戰團隊成員，去做到更好。包括對于項目經理來說，扮演著重要的角色——沖突解決者。當在有效的解決團隊中的沖突之后，對項目經理的管理能力也是一種有效的提升。
所以，積極的心態去看待團隊中的沖突，把沖突轉化為動力，當沖突過后，團隊的滿意度也會大幅的提升。
4、項目中常見的沖突應對場景
在了解了沖突的概念、沖突的類型，以及沖突帶來的正面和負面的影響之后，項目經理作為沖突解決者，如何在發生沖突的情況下正確應對，以及如何找到化解沖突的方法。
我們以實際項目中常見的沖突場景來具體分析：
（1）警惕項目團隊中的和諧氛圍
作為項目經理，我們是對項目目標負責的。當某位團隊成員在項目中犯了錯誤，若對負有該責任的成員過于苛責的話，可能會引發新的沖突。這是項目經理需要關注到的，我們應該是解決沖突，盡量不引發新的沖突。
但更關鍵的是，更要警惕項目團隊中的和諧氛圍。項目經理不能害怕引發新的沖突，不能因為需要繼續和這類團隊成員繼續合作，就選擇對錯誤視而不見，這樣一來，不僅大大削弱了項目經理自身的影響力，而且會使得團隊成員在后面的工作中紛紛效仿。
這樣一來，團隊中似乎形成了和諧的氛圍，但實際上，對項目的推進來說反而是一種傷害甚至阻礙。
比如，在某一個項目的關鍵里程碑上，在核對某個階段的工作的時候，小明負責的模塊出現了嚴重delay，這可能導致該里程碑也將出現嚴重的delay。如果不妥善處理，就會導致整個項目目標嚴重delay，最終影響項目的上線。
這個時候，項目經理需要果斷的進行處理，基于客觀事實情況，了解清楚delay的原因，指出問題的嚴重性，并且適當的提出批評。然后和小明共同協商辦法解決，最終趕上這個里程碑節點。
相反，如果項目經理不做任何的處理，任由小明負責的模塊delay，僅僅只是在了解原因之后，又想其他的辦法彌補了進度。
這樣看上去小明的感受會好些，團隊中也不會起沖突，團隊氛圍似乎一片和諧。但恰恰是因為如此，給其他團隊成員傳遞了某種信號，也即，小明也可以delay，沒有任何的批評，處罰，我也可以啊。
如此因為一個人的錯誤行為，使得其他團隊成員紛紛效仿，最終使得團隊的凝聚力、積極性都下降，進而也就會導致執行力下降，目標達成則是打個打問號。
所以，當出現這種沖突的時候，幾個小tips：
1）項目經理必須就從團隊成員的不當行為，及時的與其溝通。避免一個人的錯誤，影響整個項目團隊；
2）在進行必要的批評時，需要在私底下進行，且盡量基于客觀事實來進行。比如這里就可以借助非暴力溝通四要素：觀察、感受、需要和請求四個維度來進行。
3）明確且實事求是的提出不滿意的地方，不要顧左右而言它，東扯西扯的
4）在提出改進措施之后，還需要觀察后續的完成情況。且在后續改進達標之后，需要在大眾面前進行表揚。