一次印證項目管理辦公室角色矩陣的案例分析——《PMO論文集（2019）》（電子版）

時間：2020-04-27　　來源：PMO評論特約作者羅昕萌

摘要：本文目的是識別項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）實現戰略增長的關鍵因素, 并提出未來繼續變化的大方向。同時，本文希望通過展示 PMO發展的多樣性來強調，當前并沒有一個標準的固定的指導方針能夠指引任何組織按部就班、循序漸進地來建立一個PMO。

首先, 通過回顧相關文獻中PMO在組織中扮演的不同角色，PMO角色的衡量標準得以總結和比較。在此基礎上，一個新的PMO角色矩陣被提出，并通過一個案例分析，來解釋PMO如何參照這個角色矩陣來規劃自身發展。分析同時指出面對不同組織的變化，組織戰略規劃、項目經理（ProjectManager，PM）的行為轉變和輔導、項目管理方法論與工具開發，以及落實項目間學習是其中最重要的因素。

過去二十年來，利用項目管理方法來改善執行與交付能力的場景在各種組織中迅速擴大。這使得原有的專注于對PM進行管理的單一模式已無法滿足組織的業務需求與多數PM的個人期望。對于一個組織來說，將項目管理納入其戰略規劃并實現對多個項目的全局管理的能力，變得更為重要。建立一個項目管理辦公室正在成為一個重要的環節, 通過高效管理項目和項目集來支撐組織實現自己的戰略目標。

然而, 項目管理辦公室至今仍然是一個相對較新的想法。不同的組織在建立PMO過程中，使用了不同的名字，設定了不同的戰略目標，采用了不同的方法。這使PMO的發展和壯大不僅遭遇了身份危機, 而且在發展中也經歷了很低的成功率。

本文分享了啟動項目管理辦公室所采取的關鍵步驟, 并提出基于業務價值主張來保持PMO活力的幾點做法。設立一個PMO，重點在于持續精準地定義PM和項目發起人的主張。這意味著關鍵的第一步在于分析他們的需求、期望和個人信念來了解他們的立場，并確保雙方的目標設定是合作和一致的。與此同時，通過對管理流程、能力建設和項目管理信息系統的精心策劃, 持續提高項目績效, 將最終使PMO獲得組織廣泛的認可，促進組織變革并不斷創造商業價值。

關鍵詞：項目管理辦公室，項目績效，組織變革，項目間學習，項目組合管理

1. 緒論

項目管理辦公室是“為項目管理行為的有效實施和為最大程度地達到組織目標而存在的管理系統”(PMI, 2013a)。從設計和維護項目管理流程到戰略選擇和啟動項目，從項目歷史文檔管理到提供項目管理咨詢和指導，項目管理辦公室提供了范圍廣泛的各種功能(Kerzner, 2013)。自美國空軍在二戰期間建立數個PMO來協助監測和控制其大型復雜的飛機發展合同以來，PMO作為一個概念和組織中的重要實體一直在不斷演變(Benson, 2008)。

至今，項目管理辦公室已在電信、航空航天和國防工業有很長的歷史(Desouza and Evaristo, 2006)。雖然有證據顯示信息技術（Information Technology，IT）項目管理會隨著時間的推移而改善，但在相當一部分IT項目中，成功仍然難以實現。管理IT項目的挑戰隨著組織和技術的復雜性以及項目規模的增長而增加(Xia and Lee, 2004, Martin et al., 2005)。盡管有許多原因導致IT項目失敗率相對較高，但研究表明，項目管理規范和知識不足是關鍵因素之一(Schmidt et al., 2001)。這也使PMO理所當然地承擔了改進IT項目管理的期望(Rad and Levin, 2002, Richardson and Ives, 2004)。

在過去十年里，建立一個項目管理辦公室以改善信息技術項目績效和減少項目失敗，引起了大家廣泛的關注。許多IT組織開始在20世紀90年代建立PMO，主要是為了監督應對千年蟲問題的項目(Dai and Wells, 2004)。一些組織在補救和過渡工作完成后解散了PMO，但更多的組織選擇了發展和擴大PMO的范圍以管理其他類型的項目(Desouza and Evaristo, 2006)。對于我們這些IT從業人員來說，項目經理獨立工作的日子早已一去不復返了。

1.1 定義

引入項目管理辦公室的動力往往是提高項目管理業績，減少那些未能滿足客戶期望、超出預算、或項目交付延遲的失控項目(Stanleigh, 2006)。在一項超過500個PMO參與的調查中，Hobbs和Aubry(2007)發現這些團隊使用了不同的名字：工程管理辦公室(Christiansen and Sherry, 1992) 、項目管理能力中心(Rad and Levin, 2002) 、項目管理委員會(Rad and Levin, 2002)和企業項目辦公室(Englund et al., 2003)。PMO的創建是為了在項目經理工作范圍之上實現項目管理標準化和一致化，并進行有效的統一進度管理(Richardson and Ives, 2004)。

美國項目管理協會（Project Management Institute，PMI)認為，項目管理辦公室是一個組織機構或實體，分配了與在其領域內的項目的集中和協調管理有關的各種責任，并實現從提供項目管理支持到負責項目的直接管理(PMI, 2013b)。Kwak和Dai(2000)將PMO定義為一個由提供管理培訓、咨詢和技術服務的全職員工組成的實體。Pellegrinelli和Garagna(2009)將PMO定義為響應感知需求而創建的組織結構，其相關價值隨著需求的減少而減少。甚至Desouza和Evaristo指出(2006)，由于每個PMO都會調整自己的角色和職能以適應組織的不同需要，因此不可能對PMO進行唯一定義。

所有這些不同的定義都表明，項目管理辦公室在組織管理中發揮的重要作用得到廣泛的認可(Aubry et al., 2008)。PMO是一次組織架構的創新(Hobbs and Aubry, 2007)，不僅可以改善項目管理實踐，而且促進組織變革(Aubry et al., 2008)。

1.2 驅動

隨著項目的數量和復雜性的增加，對一個集中實現項目協調的功能的需

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