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一次印證項目管理辦公室角色矩陣的案例分析——《PMO論文集（2019）》（電子版）

時間：2020-04-27　　 來源：PMO評論特約作者 羅昕萌
詞指出能力必須隨著時間持續提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功。“模型”是指一個過程中的變化、進步或步驟。
OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。OPM3這套方法主要包括三個組成部分：（1）最佳實踐的理論知識基礎,（2）評估最佳實踐和項目管理能力的調查問卷,（3）基于最佳實踐定義的改進措施。OPM3 基于對組織特定能力的理解，以幫助組織實現在組織項目管理中的不斷開發和持續改進。 
3. 預備研究
從前面的分析中可以確認，項目管理辦公室在組織中實現的任何價值都和兩組關鍵利益干系人之一有著密不可分的關系。
1. 組織中PMO的負責人與PMO所管理的項目的發起人
2. 直接向 PMO匯報或者受其嚴重影響的項目和項目集經理
關于組織變革的最常見的問題是“我們應該如何構建組織, 以便更有效地交付項目？”這個問題超出了項目經理的管理范圍，而更多的側重于理解一個項目與組織的利益關聯，從而在組織層面解決項目的結構問題。Turner和Keegan(2001)發起了一個針對交易成本的研究項目。他們建議將組織視為一對關鍵職能：一個使用治理來設置戰略方向，另一個設定運營控制來管理投入、流程和產出。Lampel和Jha(2007)更進一步提出通過項目定位的構建來探討項目與組織環境的關系，并且認為這最終將決定項目交付和組織變革之間的密切關聯。
項目管理辦公室的另一個關鍵成功標準是執行項目的能力。這通常意味著項目滿足進度、預算、質量和客戶滿意度的預期來交付。為了實現這一目標，PMO需要明確的組織結構、強有力的領導力和推崇執行力的組織文化。正如Bossidy(2002) 寫道：“我是一個不耐煩的人，比起想象或者設計一個空中樓閣，我總是從實際完成工作中得到更多的滿足。把執行力看成是組織領袖不可及的細節工作的觀點是錯誤的，這是領導者最重要的工作。”這種致力于做好每一件事情的能力對一個PMO同時管理多個項目的交付結果至關重要。
如圖4圖4顯示，上述兩個維度的關聯形成最終的項目管理辦公室角色矩陣：項目管理員、項目管理控制臺、項目管理教練和項目管理能力中心（Center Of Excellence，COE）。
圖4 項目管理辦公室角色矩陣
3.1 項目管理員
在左下象限的項目管理員，描述了項目管理辦公室在初期的特點，“只是在給項目經理設定基本規則”。這樣的PMO往往關注其所定義的各種項目報告，并從側面顯示他們在更多地嘗試遠程地管理單個項目。但是, 除了個別臨時建立的PMO, 大多數PMO都是專職的。盡管PMO所管理的項目和項目集都有不同的開始和結束時間，但PMO本身會或多或少地參與組織接收交付物之后的日常運營。這種心態的轉變是PMO負責人的一個關鍵體現——像一個運營經理而不是項目經理來考慮問題。
3.2 項目管理控制臺
在左上象限的項目管理控制臺，代表了所有項目管理辦公室的最重要的功能之一。通過對項目績效的監測和報告，PMO協助組織領導對所有項目進行可視化管理，從而實現項目治理的職能。讓領導了解相關的情況來支持他們能做出正確的商業決策是這一角色的關鍵任務。滿足領導層出不窮的匯報需求需要不斷的努力。有些人喜歡簡明坦率的風格并回避介入項目的詳細情況，有些人喜歡相對抽象的項目更新，而有些人則要求通過面對面的對話來匯報。然而，問題的關鍵永遠取決于兩個因素：報告的內容和表達形式。選擇合適的信息以幫助其他人來理解當下面臨的問題是項目管理控制臺一直面對的核心挑戰。
3.3 項目管理教練
在右下象限的項目管理教練近年來成為管理實踐中的一個熱門話題。通過管理項目檔案、進行項目審查、吸取經驗教訓和維護風險登記, 維護組織的學習能力成為項目管理辦公室的一項重要任務。此外, 對項目經理進行排名并與合適的項目進行匹配成為PMO的工作重點。這樣，PMO通過日常工作的引導來發展每一個處于不同階段的PM, 從而最大限度地提高組織人力資源的利用能力。這需要引入專業顧問輔導PM，并鼓勵和支持組織內部的資深PM來從事輔導工作。這樣的輔導計劃通過分享組織中認可的最佳實踐來幫助PM解決他們自己面對的問題。隨著時間的推移, 資深PM將成為優秀的教練, 而當初的菜鳥將成為好的輔導者。
3.4 項目管理能力中心
在右上象限的項目管理能力中心負責組織項目管理標準的維護和推廣。項目管理標準的定義和實施為整個組織的項目管理工作帶來關鍵的一致性和穩定性。這使COE能夠幫助組織領導來管理組織的戰略投資組合以實現組織的核心業務價值。
項目管理能力中心需要更多地參與識別和支持關鍵項目和項目集并加強對組織業務的協調。這意味著為關鍵項目和項目集確定適當的項目管理方法、項目交付成果以及項目經理的相關能力。同時，COE負責設定組織內項目管理相關角色的資格和經驗標準，從而在組織中正式地實現項目管理的職業發展。這意味著項目管理辦公室通過引入對應的管理程序來認可項目經理的成長，無論是優秀的項目執行，還是項目經理個人獲得職業專業認證。
4. 案例分析
在大區信息技術部門負責人的領導下,一個項目管理辦公室開始著手強化對部門項目執行的管理以更好地實現對公司業務
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