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一次印證項目管理辦公室角色矩陣的案例分析——《PMO論文集（2019）》（電子版）

時間：2020-04-27　　 來源：PMO評論特約作者 羅昕萌
“重蹈覆轍”代表錯失了一個改善項目執行的機會。
最后，組織還必須承認另一項文化挑戰。項目管理辦公室是一個相對較新的概念，與之相關的所有活動都在一定程度上給組織帶來沖擊。然而，PMO將接收部分或全部關于項目管理的內部控制權，這不可避免地給組織中現有的部分管理人員帶來權力的喪失。即使這些管理人員在理性上認同組織需求和利益主張，但仍然需要通過引導以調整心態來避免私下啟動的項目和工作效率的削弱，否則PMO將從一開始就陷入抵抗情緒。
2. 背景分析
項目管理辦公室幫助信息技術項目經理和團隊來“了解和運用項目管理的最佳實踐, 并在項目管理工作中適應和整合業務價值”(Hill, 2004)。PMO可能在組織中執行以下一個或多個角色：管理咨詢、知識管理、設立標準和實際執行(Desouza and Evaristo, 2006, Letavec, 2006, Liu and Yetton, 2007)。
2.1 輕型與全功能型項目管理辦公室
Singh等人承認(2009), 實際發揮了不同作用的項目管理辦公室，也有著不同的PMO配置。在一種配置中，PMO可以擁有最少的員工, 也不能直接控制單個項目的管理，被稱為輕型PMO。這種PMO通過建立項目實施標準并維護項目管理的信息庫，來對項目經理發揮相對被動的支持作用。與之相對的，PMO同樣可以擁有大量的專職PM，并直接控制單個項目，從而被稱為全功能型PMO。這種情況下，PMO無疑扮演一個更主動的角色來對項目結果負責。
現實工作中的項目管理辦公室，其角色、職責、功能和結構在兩種配置中不斷調教來配合組織的背景、需要和成熟度的不斷變化(Aubry et al., 2008)。因此，Hill(2004)進一步提出如圖3圖3顯示的PMO能力和角色的五部曲。
圖3 PMO五部曲(Hill, 2004)
隨著組織和項目管理辦公室日趨成熟，PMO的角色和職責從基本的項目執行監督轉變為與本組織戰略業務目標緊密相一致的能力中心。Rad和Levin(2003)同樣基于組織能力和角色的能力創建了一個類似的PMO成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。
2.2 項目管理知識代表
Desouza和Evaristo在信息技術項目中按照兩個維度對項目管理辦公室進行分類：支持能力和知識能力。毫無疑問，項目經理在特定場景中需要這樣或者那樣的行政支持。另一方面,PM需要引導和培訓來從已知的項目中學習項目管理的最佳做法，進而提高整個組織的項目管理成熟度。他們兩位進一步闡述了四種項目管理知識代表：項目管理支持者、信息管理員、知識經理和項目管理教練。
支持者純粹地承擔行政工作。信息管理員專注于跟蹤和匯報項目進度, 并成為組織內項目信息的統一來源。知識經理管理著整個組織的項目信息庫，并被公認為組織內項目管理的權威。通過提供項目管理知識、指導和培訓，知識經理為整個組織定義相關的最佳實踐。項目管理教練則是一個超級知識經理，不僅僅為知識分享和學習提供了積極主動的方法,并且能夠聚焦組織戰略和活動來協調和改進組織內的項目管理。最終，他們致力于創建一個實現推進項目管理持續成功的環境，向著項目管理能力中心的概念邁進(Walker and Christenson, 2005)。
2.3 項目管理辦公室平衡記分卡
Kutsch等人(2015)發現平衡記分卡模型提供了一個對項目管理辦公室的貢獻進行分類和可視化的機制。
價值通常由三個要素來定義：范圍、成本和進度。盡管項目或項目集的成功通常被定義為項目經理滿足特定質量、進度和預算目標的能力(Lock, 2013)，項目或項目集的成功交付仍然沒有一個廣泛認可的解釋(Kendra and Taplin, 2004, Pinto, 2004)。然而, 最近的文獻一致認為，所謂項目管理的“價值”維度應該通過項目的目的和預期效益來定義(Wallace and Keil, 2004, Nelson, 2007, Young, 2007, Buttrick, 2009)。
理解項目管理的“用戶滿意度”維度需要首先定義項目管理辦公室的服務對象。在信息技術項目中，“用戶”通常很少是指交付系統的使用者，而是項目的項目發起人。通常，他們是項目和項目集經理及其團隊成員，但也包括組織的管理團隊。PMO的目標可能包括針對不同用戶組所定義的服務質量和響應能力。
“內部流程”維度聚焦在項目管理辦公室如何有效和高效地為滿足內部利益相關者的需求而提供高收益服務的問題。
“創新與學習”的維度包含從內部經驗和外部信息中獲取和傳播新的知識，然后分享所吸取的經驗教訓，并通過根本原因分析（root-cause analysis）來解決反復出現的問題，最終改進項目管理方法，并增加團隊成員的相關能力。
2.4 組織項目管理成熟度模型
組織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3) 是美國項目管理協會（Project Management Institute，PMI）制定的標準。它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰略目標的能力的一種方法，還是幫助組織提高市場競爭力的工具(PMI, 2013a)。
OPM是指通過項目將知識、技能、工具和技術應用于組織和項目活動來達到組織目標。首先，“組織”擴展了項目管理的范圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目集和項目組合。單個項目的管理可以認為是戰術水平的，而組織項目管理上升到了戰略高度，被視為組織的一項戰略優勢。“成熟度模型”可以定義為描述如何提高或獲得某些能力的過程的框架。“成熟度”一
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