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弱矩陣組織中的PMO建設(shè)——《PMO論文集2016》

時間：2018-10-16　　 來源：《PMO論文集2016》
摘要：江森自控建筑設(shè)施效益中國研發(fā)中心是典型的弱矩陣結(jié)構(gòu)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要，設(shè)立PMO來領(lǐng)導(dǎo)中國四家子公司同步實(shí)施全球產(chǎn)品開發(fā)程序，解決產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目狀態(tài)衡量尺度，不明確的功能塊職責(zé)/關(guān)系，項(xiàng)目的信息殘缺/不完整等問題。圍繞“部門定位”、“實(shí)施策略”及“體現(xiàn)價值”三大PMO建設(shè)過程常見問題，從思路、方法、工具等角度進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)分享。
1  引言
江森自控成立于1885年，總部位于美國威斯康新州的密爾沃基市，是一家年收入300多億美元的跨國集團(tuán)，在建筑設(shè)施效益、專業(yè)汽車內(nèi)飾和動力解決方案三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域堪稱全球領(lǐng)導(dǎo)者。目前，江森自控建筑設(shè)施效益在中國無錫擁有1個研發(fā)中心（以下簡稱研發(fā)中心），依托于無錫、廣州3家制造工廠，為亞洲地區(qū)的中國無錫、中國廣州、印度、泰國、馬來西亞等各大制造基地提供產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)服務(wù)。
研發(fā)中心由產(chǎn)品/零件開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)支持2大功能塊組成，并按照產(chǎn)品線設(shè)置若干部門。當(dāng)項(xiàng)目產(chǎn)生時，由組織中某個部門牽頭，成立跨部門項(xiàng)目小組，為典型的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)中心于2008建立PMO，牽頭在中國四家子公司同步實(shí)施全球產(chǎn)品開發(fā)程序，解決產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目狀態(tài)衡量尺度，不明確的功能塊職責(zé)/關(guān)系，項(xiàng)目的信息殘缺/不完整等問題，最終改善功能塊間的協(xié)作，避免重復(fù)的項(xiàng)目失敗，提高產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量和效率。以此為例，介紹弱矩陣組織中的PMO組建過程，希望能為同行提供有用的借鑒。
2  部門定位
“如果你不在乎你要去哪里，那么你選擇走哪條路就無關(guān)緊要。”很明顯，在開展具體工作前，應(yīng)明確管理層期望，并在此基礎(chǔ)上，評估何時以及通過何種方法實(shí)現(xiàn)管理層期望。
項(xiàng)目管理協(xié)會發(fā)布的《項(xiàng)目管理知識體系指南》（以下簡稱：PMBOK）中定義，PMO 是對項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門。根據(jù)對項(xiàng)目的控制和影響程度的不同，PMO 通常有支持型、控制型和指令型三種類型。
(1) 支持型：擔(dān)任顧問角色，向項(xiàng)目提供模板、最佳實(shí)踐、培訓(xùn)，以及來自其它項(xiàng)目的信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這種類型的PMO對項(xiàng)目的控制程度很低。
(2) 控制型：不僅給項(xiàng)目提供支持，而且通過各種手段要求項(xiàng)目服從。這種類型的PMO對項(xiàng)目的控制程度中等。
(3) 指令型：直接管理和控制項(xiàng)目。這種類型的PMO對項(xiàng)目的控制程度很高。
弱矩陣型組織通常從職能型組織轉(zhuǎn)變而來，每位雇員都有明確的直接領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目中臨時的虛線領(lǐng)導(dǎo)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理通常由某職能部門員工臨時兼職，這些員工通常沒有/缺乏項(xiàng)目管理的專業(yè)知識，也不具備管理經(jīng)驗(yàn)/技巧；與此同時，這種組織結(jié)構(gòu)下的公司管理層，基本還習(xí)慣職能型組織的管理方式，很少/不會從組織角度配置支持項(xiàng)目管理實(shí)施的措施，比如：項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核激勵制度等。
綜上所述，如果沒有任何外部特殊原因，在弱矩陣型組織中，公司管理層和項(xiàng)目經(jīng)理更加喜歡以低調(diào)和輔助者身份出現(xiàn)支持型PMO。經(jīng)過幾輪的討論，研發(fā)中心明確了當(dāng)前需要PMO解決的問題以及未來期望。圖1為研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)圖，在此組織結(jié)構(gòu)中，PMO由3人組成（1名經(jīng)理，2名專員分別負(fù)責(zé)無錫和廣州），定位于項(xiàng)目支持，具體職責(zé)為：
(1)  以全球產(chǎn)品開發(fā)程序?yàn)楹诵模⒑屯晟蒲邪l(fā)項(xiàng)目管理體系
(2)  提供實(shí)時的項(xiàng)目管理流程，平臺和工具使用輔導(dǎo)，幫助項(xiàng)目小組移除應(yīng)用障礙
(3)  建立/標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理平臺和工具，提高項(xiàng)目管理效率
(4)  建立/完善項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)，提高項(xiàng)目管理專業(yè)化
3  實(shí)施策略
部門職責(zé)回答了管理層希望PMO到哪里去，而用何種方法達(dá)到那里是PMO建立過程中需要解決的第二個問題。很明顯，要回答這一問題，PMO 必須充分的了解自身所處的環(huán)境，擁有的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會和風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上明確開展相關(guān)活動時必須遵循的準(zhǔn)則或方法，這些準(zhǔn)則或方法又稱作為實(shí)施策略。
3.1 澄清職責(zé)
當(dāng)PMO成立之后，必然要與組織的其它部門或員工產(chǎn)生交互，而導(dǎo)致他們的工作要求和工作方法發(fā)生變化，比如：項(xiàng)目經(jīng)理需要每月將項(xiàng)目狀態(tài)報告提交給 PMO；項(xiàng)目參與部門和成員需要完成PMO要求的新增交付物等。另外，在弱矩陣組織，從管理層到項(xiàng)目執(zhí)行層（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），通常對項(xiàng)目
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