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弱矩陣組織中的PMO建設——《PMO論文集2016》

時間：2018-10-16　　 來源：《PMO論文集2016》
管理知識不甚了解，很難區分PMO和項目團隊在實現項目成功上不同的分工，“PMO幫忙帶項目；PMO 解決項目績效問題”等控制型或指令型PMO的職責常常不知不覺的被加入工作計劃。因此，將PMO 職責普及工作作為應對組織變化的策略，可以幫助PMO解決職責不清的問題，為后續工作的開展奠定堅實的基礎。
在此實踐中，PMO通過兩種行動支撐這一策略的實現。第一，在組織內安排大規模的項目管理通用知識的培訓，覆蓋到所有的部門經理和項目經理，確保主要干系人有共同的項目管理概念；第二，結合具體的產品開發過程，向部門經理和項目經理介紹在具體事務中PMO與項目團隊的分工合作，加深主要干系人對PMO職責的理解。
3.2 獲得支持
與一般的新增組織單元不同，支持型PMO幾乎會與所有的部門發生工作交集。按照項目中角色分工，有部門經理、項目經理和項目成員；按照經驗能力，有助理工程師、工程師和高級工程師；按照對改變的態度，有歡迎改變者、拒絕改變者和中立者。對待PMO成立和新的業務要求，他們有著不同的業務需求和政治需求。因此，將“聆聽干系人需求，有效調動干系人積極性”作為PMO獲得支持的策略，可以幫助PMO盡早的辨識和解決沖突。
在此實踐中，PMO主要通過以下活動支撐這一策略的實現。第一，收集需求時充分完整的辨識和理解干系人期望；第二，定義范圍時制定干系人認可并理解的目標，確保目標的明確性、衡量性、可實現性、相關性和時限性；第三，確認范圍時重視干系人的參與和認可。
3.3  價值導向
在弱矩陣組織中，PMO是新興事物，管理層通常在遇到問題時候建立并報以極大的期望。但隨著時間的推移，有些組織堅持下來，隨著組織的發展不斷增強 PMO的作用；而有些組織的PMO則轉變為行政管理或干脆解散。就其原因而言，無非兩種。第一，管理層缺乏對PMO長遠的思考和支持；第二，PMO短期不能體現出價值或PMO無法不斷的體現出業務價值。針對第二點，PMO制定的行動策略是“在考慮長遠目標的同時，尋找能夠體現價值的短期目標并漂亮的實現它，不斷增強管理層繼續發展PMO的信心”。
在此實踐中，PMO每年結合公司策略進行短期目標設置，逐步實現PMO全部職能。比如：PMO第一年選擇將“實施全球產品開發程序,體現PMO價值”作為短期任務。做出這樣的選擇基于以下考慮，首先它是成立PMO的初衷，其任務目標緊迫且明確，當PMO遇到實施障礙時容易得到管理層的支持；第二，產品開發流程是相關干系人熟悉的業務過程，PMO可以將現行產品流程存在的問題作為突破口，并通過解決問題，體現PMO的專業性；第三，按照預期，此任務可以在1年內實施完畢，符合短期目標的定義；第四，它可以支持“建立和完善研發項目管理體系”這一長期目標的實現。 
4  體現價值
 ……
 
 溫馨提示：關于此文的詳細內容,請閱讀《PMO論文集（2016）》中的“弱矩陣組織中的PMO建設”一文。
       
本文作者介紹：
 
鮑志剛先生  PMP,工程碩士,目前任職于世界500強，江森自控建筑設施效益亞洲研發中心。在18年的職業生涯中，擔任過項目管理部經理，研發質量經理、 PMO 經理、研發總監、質量總監等多個管理職務。
 
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關于論文集：
 
《PMO論文集（2016）》是國內至今唯一一本PMO論文集專著，由企業管理出版社出版。購買PMO論文集可聯系PMO評論網。
 
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