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一次印證項(xiàng)目管理辦公室角色矩陣的案例分析——《PMO論文集（2019）》（電子版）

時(shí)間：2020-04-27　　 來源：PMO評(píng)論特約作者 羅昕萌
求也相應(yīng)地增加了。正如圖圖11所示，項(xiàng)目管理辦公室在各組織中的流行和擴(kuò)展也隨之增長(zhǎng)(Dai and Wells, 2004)。Standish集團(tuán)在1994年發(fā)現(xiàn)，只有16%的項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)按計(jì)劃進(jìn)度、計(jì)劃預(yù)算和計(jì)劃規(guī)格交付(Crawford, 2010)。在1998年的后續(xù)研究中, 集團(tuán)觀察到項(xiàng)目成功率從16% 提高到26%(Sauer et al., 2007)。最近的一項(xiàng)研究表明，33%至65% 的信息技術(shù)項(xiàng)目成本超支、進(jìn)度滯后、功能方面存在缺陷或沒有滿足客戶期望(Keil et al., 2000, Keil and Robey, 2001)。
提高項(xiàng)目交付成功率的原因之一是由于項(xiàng)目管理辦公室強(qiáng)化了項(xiàng)目管理規(guī)范的實(shí)施。PMO幫助減少失敗項(xiàng)目的數(shù)量，幫助項(xiàng)目經(jīng)理控制預(yù)算，提高工作效率，按時(shí)或提前交付項(xiàng)目。此外，PMO通過監(jiān)測(cè)項(xiàng)目績(jī)效治理、提供培訓(xùn)、制定或確定標(biāo)準(zhǔn)來提高組織能力(PMI, 2017)。隨著組織意識(shí)到他們的戰(zhàn)略需要通過項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)，他們主動(dòng)普及PMO來實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效管理。此外，PMO在一個(gè)組織中協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目，充當(dāng)最佳實(shí)踐的導(dǎo)師和教練，并提高組織的項(xiàng)目管理能力(Hobbs and Aubry, 2007)。
圖1 建立PMO的主要原因(Spalek, 2012)
1.3成效
正如Standing等人(2006)與Liang等人(2007)發(fā)現(xiàn)的那樣，項(xiàng)目管理辦公室通常通過對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的影響進(jìn)而改善項(xiàng)目實(shí)施。PMO被經(jīng)常提到的貢獻(xiàn)是提供一套詳實(shí)而完整的管理方法(Czuchry and Yasin, 2003)，在組織內(nèi)建立項(xiàng)目管理規(guī)范和監(jiān)督(Dai and Wells, 2004)，對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行整合(Gulledge, 2006)，推廣解決問題的訣竅(Faisal et al., 2007)，分享最佳實(shí)踐(Liu and Yetton, 2007)以及集中管理多個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)(Dey et al., 2007)。
良好的項(xiàng)目管理是一種保險(xiǎn)，它可以防止災(zāi)難性的項(xiàng)目失敗。進(jìn)一步地，良好的項(xiàng)目管理辦公室通過促進(jìn)組織改進(jìn)項(xiàng)目管理方法而系統(tǒng)地阻止災(zāi)難發(fā)生(Hill, 2004)。
1.3.1 項(xiàng)目間學(xué)習(xí)
Julian(2008)發(fā)現(xiàn)，所有的項(xiàng)目管理辦公室都在通過與組織的管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)之間分享經(jīng)驗(yàn)來促進(jìn)項(xiàng)目間學(xué)習(xí)。這些活動(dòng)包括建立項(xiàng)目經(jīng)理共用的項(xiàng)目管理流程，主導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的反思，并協(xié)調(diào)PM之間的知識(shí)分享會(huì)議。PMO促進(jìn)項(xiàng)目間學(xué)習(xí)的其他方式還包括對(duì)潛在的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，幫他們借鑒自身工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)個(gè)人項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并確保具有必要能力的人員被分配到新的項(xiàng)目。
1.3.2 持續(xù)改進(jìn)
雖然形式和職能可能差別很大，項(xiàng)目管理辦公室往往為項(xiàng)目和整個(gè)組織提供一些管理、培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。Dai和Wells(2004)的研究發(fā)現(xiàn)，有45%的PMO的工作重心是改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效成果、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和提高項(xiàng)目管理的效力, 特別是通過從過往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)獲得項(xiàng)目管理知識(shí)，并為各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)和支持性部門提供支持和促進(jìn)。
Kerzner(2014)認(rèn)為，因?yàn)橹鞒猪?xiàng)目管理實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的中心角色，項(xiàng)目管理辦公室“可能是組織最佳人選來把握持續(xù)改善的機(jī)會(huì)”。此外，Walker和Christenson(2005)將PMO抽象化為“產(chǎn)生、合成和分發(fā)想法的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，將最佳實(shí)踐、工具、概念和技術(shù)與以前的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來, 并提供給后續(xù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。”
1.4 挑戰(zhàn)
實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理辦公室的成功是困難的，實(shí)踐更表明PMO實(shí)施的失敗率非常高。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)750個(gè)組織的調(diào)查，Stanleigh(2006)總結(jié)超過75%的組織因?yàn)闆]有收獲任何價(jià)值，而在成立三年之內(nèi)關(guān)閉了它們的PMO。同樣，根據(jù)對(duì)500名項(xiàng)目經(jīng)理的調(diào)查，Hobbs和Aubry(2007) 報(bào)告幾乎一半的PMO被認(rèn)為是 “太昂貴了，對(duì)項(xiàng)目和計(jì)劃的表現(xiàn)貢獻(xiàn)甚少”。Hobbs等人(2008)進(jìn)一步指出，PMO在大多數(shù)案例下是不穩(wěn)定的，往往每隔幾年就被所屬的組織重新配置。這些發(fā)現(xiàn)和圖2圖2一樣，證明實(shí)施PMO對(duì)大多數(shù)組織來說是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。
圖2 PMO存活時(shí)間分布 (Hobbs and Aubry, 2009)
由于不清楚如何成功地實(shí)施項(xiàng)目管理辦公室并實(shí)施被期望的改進(jìn)，許多組織最終取消了它們的PMO團(tuán)隊(duì)(Kendall et al., 2003)。組織在克服可能遇到的挑戰(zhàn)方面缺乏任何指導(dǎo)。這種復(fù)雜性大部分是源自不同組織中的結(jié)構(gòu)的多樣性。不難看出，因?yàn)镻MO所屬的組織結(jié)構(gòu)都具有一定的獨(dú)特性，這使它們?cè)诓煌M織的差異很大。和業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Re-engineering）、全面質(zhì)量管理(Total Quality Management)等組織變革一樣，如果創(chuàng)建和管理得當(dāng)，PMO是一個(gè)強(qiáng)大而有效的概念，并能為組織帶來相應(yīng)的價(jià)值。PMO的成敗，以及它所帶來的變化，將取決于組織的管理能力，而不是PMO自身的管理能力。
有許多影響項(xiàng)目管理辦公室實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，包括明確的使命、協(xié)定的管理結(jié)構(gòu)和范圍，以及組織文化要素。Leemann(2002) 建議，“要想成功，項(xiàng)目管理必須是組織文化的一部分”。Kendall和Rollins(2003)進(jìn)一步提出了七個(gè)可能導(dǎo)致PMO失敗的因素。其中包括（1）未定義價(jià)值主張，（2）對(duì)項(xiàng)目交付能力缺乏可衡量的影響，（3）過于權(quán)威，（4）在組織管理結(jié)構(gòu)中的地位低下，（5）高級(jí)職能經(jīng)理不支持，（6）不必要的開銷太大，（7）對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行事無巨細(xì)的管理。
不同的組織在實(shí)現(xiàn)將過去的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)反饋到未來的項(xiàng)目計(jì)劃的過程中，通常有著各自獨(dú)特的挑戰(zhàn)。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大多是在項(xiàng)目交付工作后將解散的臨時(shí)組織，它們往往會(huì)傾向于自己來解決問題，而不是從以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)(Scarbrough et al., 2004)。這通常意味著“項(xiàng)目的結(jié)束成為集體學(xué)習(xí)的結(jié)束”"(Schindler and Eppler, 2003)。在組織層面上，這種
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