背景
在互聯(lián)網(wǎng)工作偶爾還是會被問到PMO的縮寫是什么，更不用說“PMO到底是做什么的”這個問題的提及率了。對互聯(lián)網(wǎng)老人來說可能都已經(jīng)習(xí)慣成自然了，每個人心中可能都有一個PMO的“模樣”。但大家可能不知道的是，就連成立了若干年的PMO團隊都也還在不停的在進(jìn)行自我認(rèn)知迭代。而以下是我這一段時間來，在PMO工作崗位上積累的思考。
目錄
“官方”的PMO定義
“傳統(tǒng)”PMO在做什么
“互聯(lián)網(wǎng)”PMO在做什么
我所理解的，被互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”的PMO
和其他管理職能的區(qū)別與聯(lián)系
互聯(lián)網(wǎng)里PMO得以存在的根本原因（之我見）
“千團千面”的PMO
互聯(lián)網(wǎng)“定義”下的PMO的幾個核心工作方向
互聯(lián)網(wǎng)PMO從業(yè)者未來職業(yè)方向的小展望
兩點收獲感悟
“開放流派”
“官方”的PMO定義
PMO一般指項目管理辦公室。項目管理辦公室是企業(yè)設(shè)立的一個職能機構(gòu)名稱，也有的稱作項目管理部、項目辦公室或項目管理中心等，英文為：Project Management Office ，縮寫簡稱：PMO。PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認(rèn)的項目管理知識體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。
百度百科
從定義中其實我們不難拆解出三個核心要素（本質(zhì)、抓手、目標(biāo)）：
-首先在這個定義里，PMO本質(zhì)是一個部門；
-其次PMO通過抓手：“將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化”，“運用業(yè)界最佳實踐和公認(rèn)的項目管理體系”并“結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點”；
-最終實現(xiàn)目標(biāo)：確保項目成功率和提高組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。
以上的定義看似簡單，然而在沒有深入企業(yè)管理領(lǐng)域的情況下它背后所隱含的概念還是不那么容易理解的。
例如：
“戰(zhàn)略”是什么？長什么樣子？在實際工作中是什么內(nèi)容？怎么落地？
“項目管理體系”是什么？長什么樣子？在實際工作中是什么內(nèi)容？
不同業(yè)務(wù)和行業(yè)都有哪些特點需要考慮？哪些在什么情況下是關(guān)鍵要素？
怎么樣算是戰(zhàn)略有效貫徹執(zhí)行了？
我想也正是這每一個看似簡單實則深邃的詞匯背后的不同理解以及環(huán)境的差異鑄就了當(dāng)下在不同行業(yè)甚至不同企業(yè)百花齊放的PMO團隊。
“傳統(tǒng)”的PMO在做什么
 讓我們先來看看相對“傳統(tǒng)”（中性詞）的PMO一般都在做些什么？這些內(nèi)容來自于與同行就“傳統(tǒng)”PMO定位的交流以及自己在外企、傳統(tǒng)民企工作經(jīng)驗的整合。當(dāng)然從知乎和一些歷史悠久的外企的招聘JD上相信大家也都能看到類似的表述。
在傳統(tǒng)定位下的PMO通常有異于項目經(jīng)理。PMO更像是HR三角（COE/BP/SSC）里的COE，而項目經(jīng)理更像是BP（弱/平衡矩陣結(jié)構(gòu)里），甚至業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（強矩陣結(jié)構(gòu)里）。在這樣的體系里，項目經(jīng)理通常掌握一定程度的管理錢和人的權(quán)力，有相對明確的職責(zé)界定，是項目成敗的首要責(zé)任人。而PMO則主要制定標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行培訓(xùn)、認(rèn)證體系以及進(jìn)行集中管控與治理等工作。
乍一看起來，有異于項目經(jīng)理的PMO好像特別厲害的樣子，但如果PMO一直高高“在上”，脫離一線和業(yè)務(wù)，尤其如果資歷還非常年輕，那勢必容易受到項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。而在我所聽聞到的情況也是如此，尤其在一部分相對強調(diào)個人主義的企業(yè)或者地域文化下，真正厲害的項目經(jīng)理反而有著更強的能力和影響力。
（1）項目經(jīng)理與PMO崗位區(qū)別化；
（2）項目經(jīng)理職責(zé)界定清晰（通常偏交付）；
（3）PMO偏項目管理體系搭建、集中管控、治理及人才培養(yǎng)。
以上三點便是我能深刻體會到的，也是本文所指的“傳統(tǒng)”的PMO定位的關(guān)鍵特點。
“互聯(lián)網(wǎng)”的PMO做干什么
我畢業(yè)之后的第一份工作是在外企做技術(shù)工作，在外企的工作環(huán)境里給我一個最深印象就是體系完善、職責(zé)明確、協(xié)作清晰。公司有比較完善的支撐體系，讓你可以把精力集中自己應(yīng)該做的事情上，任何不是自己分內(nèi)的工作基本都可以快速找到責(zé)任方和協(xié)作方法。除了外企的技術(shù)，我還有幸在創(chuàng)業(yè)民企從事過偏運營和產(chǎn)品的工作，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)可不像外企這么幸運，分工并沒有想象中明確，甚至一人兼任多職，同時也可能經(jīng)歷非常快速的組織調(diào)整變化。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)做PMO之前我以為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織環(huán)境可能就已經(jīng)是最糟糕的了。可當(dāng)我真正在互聯(lián)網(wǎng)做起PMO之后我才發(fā)現(xiàn)，之前那些遭遇可能都已經(jīng)算不上什么大事了。
為什么呢？因為在互聯(lián)網(wǎng)從事PMO崗位，除了要應(yīng)對變化極快的市場環(huán)境和組織變化，更困難的是可能沒有人能說得清PMO的職責(zé)到底是什么。綜合這些年的面試和JD閱讀，歸納出其中最常見的有以下五類PMO類型：
這五類PMO在工作內(nèi)容上并沒有特別嚴(yán)格的區(qū)分，都可能要做項目交付、也有可能需要理解業(yè)務(wù)（下文會講到常見的六個工作方向），但是通常他們工作的最直接出發(fā)點是不太一樣的。這五種類型的名稱也因此得名。
產(chǎn)研型PMO-通常聚焦于關(guān)注產(chǎn)研效能和重點產(chǎn)研項目交付，產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量與效率通常是第一要務(wù)。
業(yè)務(wù)型PMO-通常關(guān)注業(yè)務(wù)效能和重點業(yè)務(wù)項目交付，業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成是第一要務(wù)。
交付型PMO-區(qū)別于產(chǎn)研和業(yè)務(wù)型一般的內(nèi)部交付，這里指的交付型PMO是對外交付，例如SaaS類互聯(lián)網(wǎng)公司的系統(tǒng)交付與部署，項目的順利部署與交付，拿下合同拿到回款是第一要務(wù)。
助理型PMO-扮演的是Leader助理的角色，又區(qū)分為行政助理和業(yè)務(wù)助理兩種（此處不再進(jìn)一步定義助理的工作內(nèi)容，我理解這類PMO的存在，某種原因來自于Leader不好意思配置助理title的下屬）。
戰(zhàn)略/組織型PMO-這類PMO通常關(guān)注戰(zhàn)略的落地和組織建設(shè)，提升戰(zhàn)略落地的確定性和效率以及提升組織效能是第一要務(wù)。
番外猜想：說到這里你有沒有發(fā)現(xiàn)，一大部分互聯(lián)網(wǎng)的PMO做的事情就是我們所說的項目經(jīng)理（Project Manager）在做的事。那么為什么互聯(lián)網(wǎng)很少聽到項目經(jīng)理這個詞而PMO卻越來越多的出現(xiàn)呢？我的一個簡單粗暴的猜想，就是互聯(lián)網(wǎng)還有一個非常流程的崗位叫“產(chǎn)品經(jīng)理”的簡寫業(yè)務(wù)PM，為了區(qū)分這兩個PM（Project Manager / Product Manager）最終組織選擇了PMO來對互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理進(jìn)行“稱呼”。很高興的是就在最近和一位同事聊天時，他也表達(dá)了在某個公司的某條業(yè)務(wù)線里確實有著類似的緣由。