團隊特征
團隊也一樣，我們要去關注在不同的組織結構，文化和職能屬性上在某一時刻需要解決的核心矛盾是什么，它們通常也會有所不同。
例如在組織結構上，業務團隊的核心矛盾通?？赡苁侨绾芜m應快速變化的市場環境，而開發團隊通常關注的是如果高質量高效率高氛圍的保交付，這就導致PMO在支持不同組織時需要關注的點不同。
在文化層面也是如此，進一步介紹前給大家安利一個我比較喜歡的對立價值觀模型（Competing Values Framework）。
該模型有兩個維度： 
一個維度的兩個方向為“強調靈活、動態性” VS “強調有序、穩定性”，如阿里巴巴等互聯網類企業，其組織形式和產品組合富于變化，而一般的政府組織就偏向于穩定。 
另外一個維度的兩個方向為“內部導向，強調整合統一”VS“外部導向，強調差異和競爭”。如豐田等組織全球化過程中會因為不同區域的從差異采用不同的特征，而IBM內部的管理模式則高度統一。
https://www.sohu.com/a/378771720_300134

這兩個維度通過2×2矩陣可以將組織劃分成4種類型，針對不同類型的組織文化，我們會發現它們有著不同的導向、價值驅動因素和有效性理論（更多見以上外部鏈接）。這些內容都可以成為PMO進行管理切入點的參考。
例如關注內部和整合，同時強調穩定和控制的文化下，有可能流程管理和體系建設就是PMO的一個管理切入點。
但是在適配文化進行管理的時候有一點是需要強調的。我認為，一個組織的文化應該去適配它的發展階段和業務，因此在考慮組織文化去落地管理手段前需要我們去判斷這個組織文化是適配業務發展的。如果文化本身不適配組織發展，那么我們的著力點甚至有可能是通過項目管理去協助HR團隊一同調整組織文化。無論是把文化調整融入到項目管理體系設計里，還是甚至作為組織變革項目的經理進入到組織變革的核心團隊。
業務特征和團隊特征共同決定了當前管理精力所應該投入的重點，而PMO作為管理精力承擔職能之一，如果不能幫組織解決核心矛盾，就很難體現出價值，也容易缺乏成就感。所以說對業務和團隊特征的思考是PMO尋找工作方向的基礎。
管理者&自我特征
其次，除了找到組織的核心管理矛盾，自身具備能力以及管理者的理解與認可也是PMO尋找工作方向時的關鍵。因為工作閱歷原因，每一個管理者對于PMO的定位和理解通常是不盡相同的，每個PMO身上所具備的管理經驗和知識也是不盡相同的。有了業務特征和團隊特征的需要作為工作基礎之后，還要解決自身能力以及所支持管理者理解與信任的問題，基于管理者的理解和信任去幫助他解決核心的管理矛盾。
業務、團隊、管理者、個人特征，一直是我思考PMO工作的四個重要考量點。
目前所能見到的PMO常見工作方向
做完一大輪發散，就像做會議引導一樣，習慣性的總想要收斂點什么。雖然看似PMO可能性如此之大，但是PMO工作方向這個事，是一個PMO、組織、企業/業務管理者成長共同決定的事情，基于某個時刻多多少少還是能有跡可循。結合我自己所見所聞，總結了以下幾個常見的工作方向，試圖拋磚引玉，聽見更多可能性。以下六個工作方向與之前提到的五種PMO類型并不沖突，只是視角不同。五種PMO類型是從工作目標或者出發點出發去看PMO，它通常被用于稱呼。而以下六個常見工作方向是從工作內容出發，它通常被用于PMO工作的規劃和詳細內容的分類。
項目交付-如單項目、項目集、項目組合交付保障
流程管理-這里的流程主要指業務流程，包括梳理，規劃和優化等
戰略銜接-如戰略解碼，目標管理體系（其實屬于4的子集，但重要）
體系建設-如項目管理體系建設，知識管理體系
組織建設-如矩陣型組織變革，項目文化培育，組織效能診斷
業務創新-如跨業務線橫向創新探索
（以上3理論上是4的一個子集，但較為重要，單列一項以突顯）

這里有項目、有流程、有戰略、有體系、有組織也有業務，看似超出項目管理，但其實并沒有亂入。只要回歸到對互聯網PMO的全新理解：
“以項目管理為基礎，以提高組織戰略落地確定性和效能為目標的，管理痛點殺手”
你就會發現，以上這些都是PMO的可能性。
而其實除了這些可以考慮寫進規劃的方向，在PMO的價值輸出上，我們還能見到一些專業軟技能的輸出對組織幫助一樣巨大。例如引導技術在戰略規劃、組織/業務復盤上的使用。如果細心，你就會看得見許多PMO同事圍繞著組織，在做著很多默默而偉大的事情。