互聯網里PMO得以存在的原因（之我見）
從事PMO的同事同行時常會用一些自嘲的話來相互調侃。如：
PMO不在核心價值鏈上，好像有和沒有都沒啥關系。
作為PMO你能說出你在項目里的獨特價值嗎？
很多公司PMO干了幾年把公司項目管理能力培養起來，自己就黃了。
在我的觀點里，我承認PMO不在核心價值鏈上，也承認沒有PMO業務一樣能夠轉得起來。甚至我的觀點是越能讓一個團隊離開PMO之后可以高效自運轉的團隊，越是一個好的PMO。那如此回過頭來看，PMO得以存在的根本原因到底是什么呢？
在我看來PMO得以存在的根本原因是：企業內管理精力的不足

而PMO是在互聯網領域，除了各類管理BP角色外重要的管理精力出口。因此PMO有了存在的重要根基和價值。
那么為什么企業會存在管理精力不足的情況呢？在我看來至少有以下幾個原因： 
管理者天然精力不足
管理者的一天其實一點都不簡單，要開各類周會，面試高階人才，收集戰略信息，做慎重的業務規劃和決策，接受上級和各職能部門的建議和溝通，差旅談合作，應對突發的重要卡點和部門沖突，甚至為必要的項目或者下屬站臺...
幸虧有財務、戰略、人力BP、PMO同事協助管理者來做好各類支撐工作，否則管理者可能一天24小時都不用休息了。
管理職能精力不足
除了管理者，管理職能的同事（例如戰略BP、HRBR）一樣忙得不可開交。這一點在之前講PMO與其它職能團隊的互補關系時其實也有提到。隨著各管理職能學科的精細化以及專業化，我相信如果想做好一個管理職能所需要花費的精力會越來越多，只不過大家一直在做平衡與取舍。
互聯網高靈活性的業務要求
互聯網高靈活性的業務要求，通常引發了兩個常見的組織特征：①扁平化結構 ②重協作輕流程，而這兩點恰恰加重了管理精力的消耗。本質上它是一種用人的管理精力來替代重結構和強規則管控，最終支撐業務靈活性的一種模式。這種模式下，勢必對管理精力會有極大的消耗。很直觀的一個現象就是流程雖然少了，但是會議多了。
所以暫且不說PMO在項目管理領域的專業性，單從戰略落地過程中的各種管理問題上，PMO都可以替管理者和團隊分擔許多管理精力，以此為團隊帶來價值。
并且在我肉眼可見的當下互聯網的管理模式下，仍然還會繼續催生強大的管理精力需求，PMO確實是目前所能看到的快速補足并相對靈活適配這一精力需求的職能。
千團千面的PMO
正因為PMO存在的根本原因是管理精力的不足，所以PMO的主要核心目標就是在管理精力上的補足上。但這么說起來還是太抽象，PMO的工作應該長什么樣子呢？
我的理解是，互聯網的PMO沒有絕對的定式，是“千團千面的PMO”。
原因在于不同的管理團隊在某個時刻下所需要的，以及PMO所能投入的切入點是不一樣的。因此在做PMO工作規劃時我們要結合不同的因素來加以識別和考量。以下幾個維度是我常用的重要考量點：
1、業務特征
2、團隊特征
3、管理者特征
4、個人特征
其中1、2是基礎，3、4是關鍵。

業務特征
業務在不同的生命周期和市場環境下要解決的核心矛盾的不同的。
美國最有影響力的管理學者之一愛迪斯提出了企業生命周期的十個階段，進一步提煉后可以大致劃分為創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段（我認為還可以加上“再創業期”）。這其實就是指導我們分析PMO管理切入點的一個常見視角。舉兩個容易理解的例子：
①在創業階段的業務，一般來說靈活應變快速試錯是核心，那么管理精力通常重在商業模式的探索及快速的能力與資源獲取。這個時候的企業通常不需要正式的PMO，即使需要也是更多需要投入到商業模式的探索中，而非流程機制體系搭建。
②在成熟階段的業務，一般來說業務趨于穩定，通過管理創新來降本增效是核心，管理精力通常放在降本增效上。這時候PMO能做的事情可能就很多了，核心是找到那個當下最要緊的管理痛點。組織結構是否需要矩陣化？項目管理體系是否需要規范化？流程機制是否需要加固、改進或者信息化？PMO通常可以從組織級項目項目管理診斷或者OD組織診斷出發去為組織發現并解決問題。
除了企業內在的生命周期，市場外部的環境一樣重要。用戶是To B還是To C，競爭是激烈亦或平靜，行業的發展周期是起步還是衰退，對應技術更迭是否迅猛。這些外部因素往往通過影響組織戰略進而影響組織和配套管理方式。是我們做管理選擇所要關注的“勢”。