我所理解的，被互聯網重新“定義”的PMO
從上面五種互聯網常見的PMO類型不知道大家有沒有看出來，PMO在互聯網似乎是一個能“上天入地”的職能。能管業務、產研，能做戰略、組織，還能做助理。那么他和其他管理職能的區別和聯系又是什么？PMO存在的原因和意義又是什么呢？
“互聯網里的PMO是？”這個問題，如果用我的語言表達，互聯網的PMO是：
“以項目管理為基礎，以提高組織戰略落地確定性和效能為目標的，管理痛點殺手”

這個定義的范疇其實很大，甚至打破了對PMO的常規認知。它只限定了PMO的出發點（“以項目管理為基礎”），卻不去約束PMO將要使用和踐行的管理領域知識。越來越多的互聯網PMO應該已經意識到在企業里，一個項目的成敗不僅僅取決于項目管理本身，還可能因外部環境或者受組織內部的項目驅動因素變化所影響。后一種我理解正是項目管理領域的組織級項目管理層面所希望研究和影響的范疇。
我并沒有刻意的想去拔高PMO的意思，因為在我所曾服務的企業里，我是真正在嘗試踐行這樣一個定義的。
為了支撐業務戰略的有效落地，我們可能需要去實踐業務流程管理范疇。
為了減少戰略落地的折損，我們可能會扮演戰略或者目標拆解引導師的角色引導業務或組織戰略的制定和拆解。
甚至為了團隊人才能力的建設，我們會去研究勝任力模型并深入一線進行專家經驗萃取。
但凡我們發現一個管理問題很重要，如果解決了對企業的ROI很高，而且在沒有更直接專業的資源可以去解決時，我們就要成為那個“痛點”的殺手。
和其他管理職能的區別與聯系是什么？
管理學科四通八達，為了解決某一個學科或者職能遇到的問題通常需要引入或者涉獵另外一個學科的知識。例如作為戰略管理專家為了促進戰略落地，可能需要組織結構設計甚至績效設計能力；再例如作為組織變革專家為了有效管理組織變革，可能需要項目集管理能力來協調多方并行參與和轉型。尤其在鼓勵學科跨界產生創新的這個時代，管理職能的邊界更越來越模糊了。這是我理解管理職能間區別與關系的大背景。而在這之下從PMO與其他管理職能的關系上，我總結了以下三大常見的關系，這三個關系并不一定獨立存在，通常是混合出現在一個企業里。

平行關系
平行關系指在一項工作/動作上，PMO的管理范疇和動作與另一個管理職能職責清晰，職責清晰。例如交付型項目的進度管理通常就很明確是互聯網PMO的范疇，而績效薪酬設計很明確是HR團隊的范疇。
戰友關系
戰友關系指在一項工作/動作上，PMO的管理范疇和動作與另一個管理職能職責相對清晰，但需要相互合作。例如在一個組織結構計劃由職能型向矩陣型轉型的項目過程里，PMO和HR團隊通過密切的合作來聯合設計結構、激勵和治理體系。
聊到這，不得不提到來自“續華老師”的一篇文章，文章里提到PMO是“聯接者”、“助推者”和“踐行者”，尤其針在“踐行者”部分提到以下：
踐行者：從點（項目中的具體問題解決）到線（長效優化機制建立）到面（變革管理）的踐行者
https://www.sohu.com/a/396868515_100126021
我讀到這篇文章的感受是，就連建設了多年管理體系的企業，PMO一樣有如此強的靈活性和空間來推動管理變革，相信在互聯網的PMO，有更多的機會在企業需要時提供多種多樣的價值。
“補位”關系
補位關系指在一項工作/動作上，PMO的管理范疇和動作可能屬于大家公認的另一個管理職能的范疇，但實際與該管理職能的工作并無重復造輪子的情況。這種情況下PMO在扮演的更多的補位角色，彌補該管理職能的資源或精力不足。例如人才的“選”“用”“育”“留”一般屬于人力資源范疇。可是千萬別小看這四個字的范圍與深度。
單純拿"選"來說，HR團隊可能要花精力做戰略分析、組織設計、人才盤點、勝任力模型構建，進而才能讓人才的選擇更精準的適配戰略與組織需要。而"育"也是，一個團隊可能需要專業技能建設、領導力建設、領導梯隊的建設等等，這一系列如果想要做得專業和規范，是需要耗費大量的精力和時間的。但作為PMO你可能會發現一個項目的成敗有時候真的有可能來自于人或者組織的能力不匹配。那怎么辦？保障重大項目交付或者管理體系建設之余，PMO也還可能參與到團隊培養項目中，與HR一同參謀人才勝任力模型，甚至作為項目管理的講師參與到培訓計劃中。
除此之外，PMO還可以作為戰略引導師推動戰略制定，作為團隊復盤引導扮演OD的角色陪伴團隊發現問題找到解法，推動組織效能提升。這些看似PMO“分外”之事，都是PMO可能做的為團隊和業務好的事情。在這些工作上，如果天然有HR團隊或者戰略團隊存在，那PMO與該團隊的關系就是補位關系。
在我的經歷里，平行、戰友和補位關系都遇到過，這個過程中也曾擔心過自己是否有“越界”的情況。但如果過程中大家協作良好，最后也拿到了對公司和彼此有益的結果。那本身不就是價值嗎？這也是為什么在我看來，PMO應該是管理痛點殺手，而不僅僅局限于解決狹義的項目管理范疇內的問題。