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敏捷為解決問題而應運而生——專訪京東云PMO項目管理專家張楠

時間：2021-01-15　　 來源：敏捷人CLUB
1．實戰出的敏捷
Q：張楠您好，非常感謝您百忙之中抽出時間來參加我們《敏捷人CLUB》的專訪，我們知道您有豐富的實戰經驗，作為PMO現在也是在企業中指導團隊實行敏捷，今天一定要多給我們分享一些干貨，期待您的分享。
張楠：大家好，我是張楠，很高興有機會給大家分享我對于敏捷的理解和應用，希望能對大家有所幫助。
Q：首先給我們做個自我介紹吧，關于您的從業經歷以及怎么接觸到敏捷的。
張楠：我現在在京東從事PMＯ組織級項目管理相關工作。至于怎么接觸到敏捷，還要回溯到2015年，當時我在中國移動的子公司，是移動最早嘗試做互聯網探索、新媒體創新的業務板塊。
當時我在做一個信息系統開發的項目，因為是內部協作項目，內部客戶不如外部客戶受重視，就導致IT部門承諾的一些目標到了時間期限很難達成，工作效果也不符合預期標準。當時發現了這個項目問題后，我就開始思考如何去改進。
為了更快地推進項目，我當時用了一個方法：在整個項目過程中，我把每周分為上半周和下半周，周初的時候會組織一個例會，跟大家去約定一周的任務和排期，用Backlog排出優先級，然后跟研發團隊溝通，讓大家來認領任務，共同商量好這周要做什么。
然后下半周的時候，一般是周四或周五，和大家一起去過一下這周的工作成果，讓研發來演示最終的開發效果。通過這種機制，我們會有大的任務、大的節點，然后再分解到每周具體要做的事情上，每周有不同的任務去推進。通過密切的溝通，隨時的互動和頻繁的檢查，同時也在不斷地梳理和充實后續的需求與任務，需求就是這樣漸進明細和不斷修正。
通過這種方式，我把當時的項目真正推動了起來，讓它在最短的時間內交付了更多的價值，也能夠按照原計劃如期完成，項目有條不紊地準時交付上線了各個模塊，領導也比較滿意。
當時我不懂敏捷，我就用我自己的感覺，我覺得如何才能更快更有效地推動項目。因為之前發生了問題，我就從解決問題出發，用這種問題驅動式的方式去思考我的項目應該怎么推進。最后相對來說，后面的模塊上線也就比較順利。
后來有一次，我的領導跟我說，最近市面上很流行Scrum，你可以研究一下，看看怎么在項目上去應用。當時我百度了一下才驚訝地發現，其實我已經把Scrum的核心理念應用到我的項目中了，雖然在這之前沒有任何一個人告訴過我什么是敏捷、什么是Scrum。
Q：聽下來領導其實是很支持您用敏捷的對嗎？
張楠：我們領導他是當時看了一個東西，說Scrum最近特別流行，你研究研究，看能不能在自己的項目里用一用，其實他也不太懂。我身邊的同事，他們也不懂敏捷。
您知道，雖然我們是互聯網和新媒體公司，但是本身移動體系是國企風格，有很多國企的機制和背景的限制。我們也沒有一個敏捷的環境，也沒有敏捷的自上而下的推動和管理層的支持，所以公司里很多項目也都是在用傳統的瀑布式的管理方式。
在那樣的環境下，其實能夠在自己的項目去用敏捷，機會是非常少的。但是，我當時真的就是為了解決問題才去用敏捷，所以我特別認同敏捷的應用一定是問題驅動式的這個理念。
Q：那您覺得當初推進敏捷的時候，最大的困難是什么？
張楠：其實沒有什么特別的困難，因為大家根本就不知道你在用敏捷。當時就是為了推動項目，你是項目經理你來用你的管理方式推動項目，大家一起來配合就好了。所以，不打著敏捷的大旗去推動項目，大家是不會有抵抗的，因為你是在解決問題。反過來，如果你要大張旗鼓地說，我要搞敏捷了，必須每日站會，15分鐘必須結束，必須用看板，必須評審回顧，給大家的條條框框很多，反而大家可能會很抵制。
我還是覺得，當你想在自己的企業里推行敏捷，先問自己一個問題，敏捷能夠解決我什么問題，如果能夠解決就用，如果不行，千萬不要為了敏捷而敏捷。
Q：你們移動這邊也有技術團隊，這邊的團隊有沒有用過敏捷的迭代？
張楠：我們推敏捷，關鍵還是要看適不適合。當時我們的外部交付類項目需求都是比較確定的，過程中很少變更，或者即使有變更和延期客戶也都能接受，而且相對來說團隊規模也比較大，它其實是不太符合敏捷項目的特點的，所以也不太需要用敏捷去推動項目，只要按部就班地按照計劃去執行就可以了。可能只有一小部分的創新孵化
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