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敏捷為解決問題而應運而生——專訪京東云PMO項目管理專家張楠

時間：2021-01-15　　 來源：敏捷人CLUB
字化轉型部門做PMO工作。當時我們領導是從傳統行業過來的，不太了解互聯網的項目。他當時提出希望所有的項目再走一遍立項流程，無論是否已經執行。他的這個想法雖然有他的目的，但是當時普遍受到很多業務部門的抵制。
我當時主要是對接IoT部門的PMOBP，部門老大明確跟我說不想走立項，因為覺得沒意義。我當時向他提了一個建議，因為IoT部門有一個項目經理，他會橫向對接很多項目，我說能不能讓這個項目經理跟我一起來做這個事，因為很多信息我是不了解的，跟項目經理一起來做會比較方便推動，當時部門老大也沒更好的辦法就答應了。
后來我和這位項目經理溝通，我把我的模板講給他，他就發現這個東西很深入，兩個人沒法一起做，很多情況需要去收集，他提出來先自己幫我攢一版。我放手讓他去做，最后發現東拼西湊的效果離目標差得很遠。這時候我再去找他，發現他也是推脫和應付了，因為這件事從一開始就沒有一個top down的授權，人家做了是幫你，不做也不會影響KPI，再做那就更名不正言不順了。
這個時候怎么辦呢。我當時詳細閱讀了收集上來的素材，把每一頁需要改進的內容標識出來，親自去找產品經理和研發負責人，讓他們來跟我一起對。你來解釋，我來執筆，把你說的寫下來，然后讓你確認。我們每個項目都要花一兩個小時，甚至更長的時間把細節都碰下來，真的很耗費時間和精力。
不過，通過這個事情，團隊發現了，我們部門這個PMOBP跟別人還真不太一樣，她真的能擼起袖子來跟我們一起干活，甚至是在幫我們干活，而不是來監督我們或者來發號施令的。從那以后，我和團隊之間的關系就變得特別融合，大家會把我當成自己人，有問題有風險都及時跟我說，我也會盡可能地發揮PMO的作用，幫助大家協調相關的資源和上層力量去推動問題解決。我和業務團隊的關系就這樣變得良性發展了，甚至IoT的老大，通過這件事情對我也有了進一步的了解。
我記得我離開的時候，他誠懇地跟我說，當時知道你很為難，但是從那件事情我發現你是一個目標感很強的人，有自己的堅持和想法，誰都動搖不了你，你想做的事情我猜想很難無疾而終。
5．怎么打通部門墻
Q：還想讓您分享一下如何打通部門墻的經驗，尤其在沒有高層授權的情況下。
張楠：我覺得是這樣，如果不能借助高層權利上的一些影響和壓力去推動一件跨部門的工作，這種情況下，你要首先考慮如何讓對方看到這件事情對他有價值，這是最重要的。大家的利益和目標一定要捆綁起來，達成一致，如果說這件事是我想做需要你來配合我的，那么對方八成是不會把這件事情排在他的優先級上。
有時候你會經常發現一個問題，你去找一個人說咱們聊一下那個事唄，然后對方就會說沒時間。其實他并不是真的沒時間，你會發現他嘴上說下午好幾個會，但轉頭就去樓下買奶茶去了。他買奶茶都有時間，怎么就沒時間跟你聊聊你的事情？那不是真的沒時間，只是他覺得這件事兒根本就對他不重要，壓根就沒給你排上優先級。
所以打破部門墻更多的是，你要找到對方的利益訴求點，你要能夠滿足他的利益訴求，你讓他知道這件事對他有價值，他才會跟你一起來協作。
Q：敏捷對于團隊的個人能力，其實是有一定要求的，如果說他達不到這個能力的時候，您是用什么辦法來協調團隊的呢？
張楠：一個團隊他一定會有一個團隊的靈魂和精神，我覺得很少有團隊里面的人都是那種渾渾噩噩、不求上進的，大部分團隊都是有進取心的。因為畢竟大家是出來工作的，一定是希望把工作做好，然后能更快地升職加薪得到回報。
這種情況下，我覺得我們首先是需要有一種機制來帶動大家，讓大家去主動提升自己的能力，比如去營造一個團隊的學習氛圍，內部要建立起真正的學習型組織，把這種需要自驅力的向上的機制給大家調動起來。
怎么來做呢？比方說，我們部門經常會搞一些興趣小組（比如PMO興趣小組），每天或每周固定時間活動，來做一些相關專題的研討。這種研討的機制也是一種團建，可以把大家凝聚起來，也可以讓你迅速找到同盟。同時，部門的leader也會參與進來和大家一起互動，其實這對于大家來說是一種激勵，因為有機會和部門leader進行思想和思路的碰撞與共創，不僅僅提升了能力和思考問題的深度，同時也增加了個人的歸屬感
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