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房地產(chǎn)項目管理組織模式概述

時間：2023-04-03　　 來源：《居舍》柯美亮
［摘 要］房地產(chǎn)經(jīng)濟在我國經(jīng)濟整體中承擔著具有非常重要性的角色，為我國社會經(jīng)濟的繁榮發(fā)展起到了非常巨大的促進作用。本文就房地產(chǎn)項目組織管理模式進行探討，先就房地產(chǎn)項目管理組織模式進行概述，后對房地產(chǎn)項目管理組織機構模式進行分析，最后對房地產(chǎn)項目管理的部分要點進行深入探討。
［關鍵詞］房地產(chǎn) ；項目管理 ；模式 ；概述
我國房地產(chǎn)業(yè)已成為我國當前經(jīng)濟建設的核心支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的快速擴張，給工程建設項目管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。當前房地產(chǎn)項目管理形成模塊化、規(guī)范化，為了確保房地產(chǎn)項目的建設質(zhì)量及居住品質(zhì)提升，尤其要做好組織模式建設，做好項目成本管理、工程質(zhì)量管理。
1、房地產(chǎn)項目管理組織模式概述
房地產(chǎn)項目管理的組織模式是在項目管理中起到基礎性作用，作為一個系統(tǒng)的集成，是一切管理的基礎。沒有合理的項目組織，就不可能進行有效的項目管理，房地產(chǎn)項目管理組織模式主要有如下兩種模式。
1.1 平行承包模式
該模式是房地產(chǎn)開發(fā)商將工程項目的施工、設計、材料及設備采購的工作分別發(fā)包給多個相關單位，根據(jù)項目進度分別和相關合作單位簽訂合同。這樣，每個承包單位相互間的關系是平行平等的，采用這種模式的特點 ：
（1）由于設計及施工各項工作經(jīng)過層層分解分別發(fā)包，有利于精細化管理并縮短建設工期。甲方可以直接進行有效合理的統(tǒng)籌管理，從而縮短整個開發(fā)建設周期。
（2）專業(yè)承包商有可以參與項目競爭，有利于開發(fā)商可以在更大范圍內(nèi)選擇質(zhì)量優(yōu)、服務佳的供應商。
（3）分包給各供應商后因各項合同界面相互移交制約，有利于對工程質(zhì)量控制，使每道工序施工作業(yè)能夠更好地實現(xiàn)質(zhì)量目標。比如主體工程與樁基礎工程分別由兩個供應商施工時，當基礎工程施工不合格時，主體項目施工單位則不會同意在不合格樁基礎上進行上部工程施工，就相當于有第三方單位進行質(zhì)量控制，比自己管理控制更有執(zhí)行力。
（4）組織管理和協(xié)調(diào)工作量大，工程造價控制難度大，由于合同數(shù)量多，工作面結(jié)合部位數(shù)量增加，增加了項目協(xié)調(diào)量，招標工作量，總投資短期內(nèi)無法確定，從而影響項目投資控制目標的實施。
1.2 總分包模式
是開發(fā)商將建設項目實施的全部過程或一個階段（如項目設計、項目施工或造價咨詢等）的全部任務發(fā)包給一家具有相應資質(zhì)并滿足項目實施要求的供應商，該供應商再根據(jù)項目情況將其中非關鍵的任務分包給具有相應專業(yè)能力的供應商去完成，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和監(jiān)督相關分包供應商的工作。這種模式，開發(fā)商只與一個供應商簽訂合同，與各專業(yè)分包供應商不存在合同關系。采用這種模式的特點 ：（1）有利于整體項目的組織開發(fā)管理，因開發(fā)商只與一個供應商單位簽訂合同，使得開發(fā)商的組織管理半徑和協(xié)調(diào)工作量變小，開發(fā)商的項目參與度變低。（2）有利于控制工程投資，由于總包合同價格可以較早鎖定，開發(fā)商可承擔較低的風險。（3）對開發(fā)商來說，選擇總承包單位的范圍小、合同總金額相比較高。
2、房地產(chǎn)項目管理組織機構模式
2.1 直線型項目管理
直線型是最簡單的組織機構模式。在這種模式中，開發(fā)商各職能人員均按直線垂直排列，開發(fā)商項目總直接進行單線垂直領導。該模式的主要優(yōu)點是權力高度集中，容易統(tǒng)一指揮，職責明確，決策快速，適用于簡單的單項目管理。因為沒有設置職能部門，所以對于開發(fā)商項目總要求精通各項業(yè)務，是全能型人才
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