業主方建設工程項目管理組織模式

時間：2018-12-20　　來源：《建設監理》作者：安徽萬緯工程管理有限責任公司陳天驕

摘要：根據項目管理的組織模式理論，較全面、系統地分析和總結了工程建設三種業主方項目管理組織模式的含義、優缺點和適用性，對大型建設工程業主方項目管理組織模式的改進進行了探討；為工程建設體制發展方式的改進提出推進思路。

關鍵詞：業主項目管理；組織模式；改進探索

0、引言

一個項目的建設能否成功、能否有效達到預期的目的．在很大程度上取決于選擇管理模式。建設單位作為建設工程的投資人，是項目實施責任主體的總組織者：往往控制和影響其他建設主體行為及行權履責。因對業主方項目管理組織模式考慮不當直接或間接導致工程出現問題的情況屢屢發生。因此應該慎重考慮和抉擇。

長期以來，業主方項目管理組織模式尚未形成標準或規定，建設行業正在積極探索。大量建設工程的項目管理實踐表明，建設工程項目業主方管理組織主要有三種模式：一是業主方自行項目管理；二是業主方委托項目管理；三是業主方與項目管理(咨詢)單位合作進行項目管理。隨著工程項目管理實踐的深化和總結，業主方項目管理三個組織模式的各自優勢不斷得到彰顯其各自劣勢也隨之暴露。現在擺在我們面前的是：如何認識熟知這三種管理組織模式各自的特點．并在正確選擇的基礎上．發揮其優點、避免其缺點，以補充和完善我們的項目管理組織，從而推進工程建設體制發展方式的改變。

1、業主方項目管理組織模式的含義

1．1 業主方自行項目管理

業主自己進行管理，是指業主對自身的工程建設項目進行管理的組織形式。為了完成各項項目管理工作．業主必須組建與建設項目的管理相適應的部門和機構，擁有專業齊全的的項目管理人員建立規范的管理制度和管理工作流程，進行明確的工作任務分工和管理職能分工。

1．2 業主方委托項目管理

業主方委托項目管理(咨詢)公司(即項目管理承包商ProjectManagementContractorPMC)承擔全部業主方項目管理的任務。PMC作為業主代表或業主的延伸，代表業主進行整個項目過程的管理．幫助業主在整體統籌、項目決策、設計工程招標、組織實施投料試車、考核驗收實施過程中具體控制和保證項目的成功實施。

1．3 業主方與項目管理(咨詢)單位合作進行項目管理

業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行管理。該管理機構是由業主方組織并授權的項目一體化管理團隊(IntegratedPortfolioManagementTeam，IPMT)。IPMT代表業主對工程的整體統籌、項目決策、設計、工程招標、組織實施、投料試車、考核驗收進行全面管理：再通過招投標選擇監理或承包商，并對他們的工作進行監督、管理和協調。

2、業主方項目管理組織模式的優缺點

2．1 業主方自行項目管理

2．1．1 優點

(1) 業主按自己建設意圖行事的權力程度最高．行使工程建設管理的主動控制權較大，能夠由自己把握職責范圍內支配和指揮，實施過程中及時并迅速調整措施：能最大程度地保證業主自己的利益。

(2) 有利于業主就工程建設管理的現有資源和條件的利用；通過對決策和經營活動的監察和督導．為業主資源的合理有效配置提供保障。這是業主投資的本能要求。而咨詢公司或承建商主要還是從自身得到的利益角度出發的。兩者存在差異；若系為關聯，其程度不如業主自身的意圖。

(3) 項目管理地位較高，可實現行政協調縱向管理比較順暢。相對于其他方式來講，在選擇承建商、過程的檢查和控制、工程驗收，支付工程費用、建設諸環節等主導地位明顯。有關聯的咨詢公司或承建商對決策、經營及監督等方面的控制權相對較小。

(4) 對于業主委托平行發包方式的項目而言，通用性強可自由選擇咨詢、設計、監理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，管理界面簡單；單獨確定承擔本工程行為主體的權力和義務管理內容比較明確；有利于合同管理、風險管理和減少投資，決策也快速。

2．1．2 缺點

(1) 業主組織機構直接行使對項目的管理；業主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了較大的風險。

(2) 工程項目的一次性，決定了自己進行項目管理往往有很大的局限性；缺乏專業化的隊伍，缺乏管理經驗，難以全方位、全過程、全系統、深層次管理；服務管理手段落后、效率低，易造成失誤．經常出現返工現象；變更時容易引起較多索賠。

(3) 對于業主委托平行發包方式的項目而言，工程項目要經過規劃、

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