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業主方建設工程項目管理組織模式

時間：2018-12-20　　 來源：《建設監理》作者：安徽萬緯工程管理有限責任公司 陳天驕
設計、施工三個環節之后才移交給業主，項目周期長。
(4) 對于某些大型建設項目．由于建設項目的規模大、技術復雜、工期長等因素，工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業主方自行項目管理往往需要配備大量的項目管理人員；這么多人參與項目管理容易造成業主方自身人力資源管理的困難。
(5) 項目的實施需要一定的項目管理人員。一次性管理機構由于沒有連續的工程任務．工程建設完成后需解散人員，安置會有許多困難和矛盾；項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，工程管理隊伍也不穩定。
(6) 不利于積累經驗和教訓：難以培養和形成高素質的專業工程管理隊伍，不利于工程建設管理水平的提高。
2．2 業主方委托項目管理
2．2．1 優點
(1) 管理上委托管理公司管理工程項目(咨詢)管理公司實際上是作為建設項目業主代表或建設項目業主的延伸，對項目進行集成化管理，承擔受委托管理范圍的責任，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔，重大事項仍由建設項目業主決策。業主將管理風險轉移給管理公司承擔。
(2) 充分利用項目(工程)管理公司的管理資源和項目管理經驗．有利于業主的宏觀控制。業主所選用公司一般專業從事工程建設管理，有著豐富的項目管理經驗．其技術實力和管理水平均強于業主可為業主決策層提供技術支持，采用專業化項目管理方法，實現全面的項目管理和規范運作，以達到對項目總體的有效控制。
(3) 有利于幫助業主節約項目投資。業主在簽定委托項目管理的合同中，對節約投資方面作出給予相應比例獎勵的規定。PMC一般會在確保項目質量工期等目標的前提下，盡量為業主節約投資。PMC一般從設計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理。從基礎設計開始他們就可以本著節約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節約的目的。通過工程設計優化降低項目成本。PMC承包商會根據項目的實際條件，運用自身技術優勢．對整個項目進行全面的技術經濟分析與比較，本著功能完善技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。通過PMC的多項目采購協議及統一的項目采購策略，降低投資。
(4) 規范工程管理和建設行為，提高對國家、行業和地方政府關于項目建設管理制度、標準規范的執行力，完善和細化項目管理工作，為項目的順利實施奠定良好的基礎。
(5) 項目管理力量相對固定．能積累一整套管理經驗并不斷改進和發展．使經驗程序、人員等有繼承和積累，形成專業化的管理隊伍。可將專業技能、經驗和優勢，形成統一、連續、系統的管理思路，有助于提高建設項目管理的水平。
(6) 有利于精簡業主建設期管理機構。可以大大減少業主的管理人員數量，同時有利于項目建成后的人員安置。
2．2．2 缺點
(1) 對工程項目(咨詢)管理公司的工程管理水平、能力和資質有嚴格的要求。若實際的工程管理水平、能力較差，就會影響項目目標的實現。目前國內好的能力強、水平高的工程項目(咨詢)管理公司較少，與國外工程公司相比有較大的差距．缺乏定量分析的手段和法律、保險及稅收方面的專業人才。
(2) 業主對項目的控制力較弱，對工程造價、質量和進度的控制影響力降低，主要依賴項目管理承包人控制。如果管理承包人主動性、積極性不符合要求，則容易發生管理爭端，并可能導致項目管理的失敗。
(3) 建設項目業主通過管理單位實現項目的目的．建設項目業主有關工程意見和要求必須通過項目管理公司才能得以實現。業主意圖的實現較為困難。
(4) 業主要付給工程項目(咨詢)管理公司一定的管理費用，管理成本高，且項目管理公司項目費用控制的理念尚不及投資主體的本能意識。
2.3 業主方與項目管理(咨詢)單位合作進行項目管理
2．3．1 優點
 (I) 業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商．自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務等重大事項決策上。項目管理公司根據合同承擔相應的管理責任和風險，業主的責任和風險得到有效分解。
(2) 業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源、管理和技術優勢及特長的最優化配置。業主可以達到項目定義、設計、采購和施工的最優效果．同時又保持業主對項目執行的相對控制力和決
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