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業主方建設工程項目管理組織模式

時間：2018-12-20　　 來源：《建設監理》作者：安徽萬緯工程管理有限責任公司 陳天驕
策力。
(3) 一體化管理實施合同約束加行政協調的管理機制，相對于委托管理公司，更少了項目管理的層次使信息溝通更方便，同時也克服了大型項目自行管理帶來的合同界面多、管理任務量大的缺陷。
(4) 在項目管理中一體化管理決策、經營和監督相互依存、相互制衡．形成一個有機的整體．共同服務于團隊運行、滿足業主需求的目標；確保大型項目總體質量系統和程序：確保設計的標準化、優化及整體性：確保工程采購與施工的一致性。
(5) 各參與方在認識上統一，在行動上采取合作和信任的態度共同解決問題和爭議。共享資源，甚至是公司的重要信息資源；業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具和設施。業主參與人員可以從項目管理承包商接受到項目管理體系化知識。
(6) 通過一體化管理．業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制。既不需臨時性招人，又不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題，避免管理人員增減的困惑。
2．3．2 缺點
(1) 解決出現的問題，依靠制度和程序的程度越高，用行政命令的方式就會越少。尚需建立科學的項目管理體系．包括一套完整的組織機構及職責、制度、程序和規定等。
(2) 管理界面復雜、協調工作量大，由于程序規定導致決策周期較長。
(3) 對工程項目(咨詢)管理公司投入一體化團隊的人員的素質、專業技能、經驗、管理水平以及與業主統籌、決策能力有較高的要求；若達不到這一要求，就會影響項目目標的實現。
(4) 此模式往往采用矩陣式組織結構，有可能產生接口不明確或交叉、信息傳達欠暢通的結果。
3、各種項目管理組織模式適用的情形
3．1 業主方自行項目管理
(1) 業主已形成完善的專業化項目管理機構，具有豐富的項目管理、技術方面的知識、經驗和人員．完全有能力進行項目管理時，可自行進行項目管理。
(2) 長期投資建設的業主．由于在不斷進行的工程建設中取得了豐富的工程項目管理經驗，擁有一定技術力量的專業人員．且業主與參與各方的長期合作基礎．有連續的建設工程作保證。
(3) 技術不復雜、難度不大、工程規模較小工期較短的項目。
(4) 涉及國家安全或機密的工程：搶險救災工程；高科技及專利、專業性較強的工程。
3．2 業主方委托項目管理
(1) 業主無建設工程項目管理機構，不具備項目管理、技術方面的知識和人員。
(2) 業主缺乏建設工程項目管理經驗．管理力量不足的項目。
(3) 工藝多而復雜，業主對這些工藝不熟悉的項目。
(4) 有一定的技術復雜程度和難度、中型或大型規模和工期較長的項目。
(5) 外國政府、國際性投資公司、世界銀行、亞洲銀行投資貸款的中、大型項目。
3．3 業主方與項目管理(咨詢)單位合作進行項目管理
(1) 業主不具備較強的項目管理、技術方面的知識和人員缺乏大型建設工程項目管理經驗管理力量不足的項目。
(2) 技術復雜、難度大、大型或特大型工程規模和工期長的項目。
(3) 不確定因素較多的復雜工程。此類工程往往會產生較多的合同爭議和索賠，容易導致業主和施工單位產生矛盾甚至糾紛，導致影響整個建設工程目標的實現。
 (4) 外國政府、國際性投資公司、世界銀行、亞洲銀行投資貸款的大、特大型項目，常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經常發生而且數額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠．避免仲裁或訴訟，較好地控制建設工程的目標。
4、在微觀方面優化改進業主項目管理組織模式
4．1 自行項目管理模式
業主管理能力存在偏重和強弱的．業主可采用缺什么補什么或咨詢什么的方法，對所有管理組織人員加強建設工程法律法規、技術、經濟、管理知識的教育和培訓，轉變思想觀念．不斷改進固守的傳統工作方法，提高管理水平。
 (1) 業主建立與項目管理相對應的完善的組織機構和項目管理體系善于運用社會化和專業化的項目管理資源。業主自行管理有少量缺陷或個別條件不具備時，可聘請專家或咨詢公司協助其進行管理。
(2) 對較早投資、周期要求短的項目．業主可采用委托設計、采購、施工總承包方式的項目．以便合理交叉規劃、設計、施工三個環節的時間。
(3) 對于一次性、規模大、技術復雜工期長的建設項目，建議采用第二種或第三種模式。對于長期進行工程建
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