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項目管理辦公室(PMO)——實現企業化項目管理的戰略選擇

時間：2018-12-28　　 來源：《項目管理技術》作者：天津理工大學 楊侃 中國建筑發展有限公司 羅江
并且提出了怎樣調整和重新設計才能使其最優化,包括在相關組織中其下級PMO對這些職能的應用。
盡管優化中心處在PMO成熟度的最高階段,但它是一個獨一無二的項目管理實體。優化中心沒有必要執行低級的PMO的所有職能。關于怎樣建立一個優化中心有兩個觀點:一種觀點是它可以是低一級PMO的發展和擴充,這通常適用于小型到中型的組織。相反的觀點是,它可以不依賴于任何已有的PMO而建立,并且為從屬的PMO提供戰略目標的指導。這通常適用于犬型的、全球性的組織,在那里項目管理中心提供監督、控制和支持PMO工作等服務。
PMO面臨的挑戰
本文在前面主要論述了PMO的定義、功能及其成熟度,然而,PMO如何在企業中被很好地定義和實施,仍然是一個嚴重的挑戰。國外的經驗表明,要成功地實施一個PMO,企業應該首先克服如下的挑戰。
1.來自企業文化上的挑戰
為了取得對項目的管理能力,PMO在建立的時候就試圖建立起一種對組織內各種項目的控制權力,然而,過于官僚的PMO或者希望嚴格地使用項目管理工具進行控制的PMO可能會招致項目經理和項目成員的反對。美國Times公司在實施了一段時間的PMO后認為“PMO必須在不公然違抗組織文化的基礎上建立”。他們為了解決Y2K的任務而設立的PMO在任務完成后就被解散了。
創立一個適合于自身組織文化的PMO,Handler等推薦在業務單元內讓項目經理先進行一個小規模的試驗。在OHSU的項目管理人員John Kocon認為要建立一個PMO首先必須真正地了解組織文化,在著眼干適合組織的行業標準和最佳實踐的基礎上建立。
Megan Santosus等認為最初建立PMO時,沒有現成的路線圖可以遵循,也沒有參照的基準或可以衡量的標準方法。隨著時間的推移,最有效的PMO可以獲得改進并且不斷地推動項目管理部門以改善它的文化適應情況。在任何特定的組織進行PMO的推廣工作都是一種在專用化和耐力方面的練習。
2.很難有標準來衡最PMO的成功
要衡量建立一個PMO的價值,最重要的就是必須獲得有效的方法以衡量PMO是否取得了成功。據Meta GrouP企業規劃部副主席Robert Handler的經驗,關于組建PMO后的成功標準,組織內的成員一般都想要一個確切的數字來證明PMO是成功的,但是要獲得讓所有人都能為之信服的投資回報率是非常困難的,因此為了證明PMO的存在是合理的,公司可以建立一個業務檔案來記錄PMO的成功。對于Schlumberger's de Montmollin來說,從PMO中獲得的最大的收益就是,給了公司管理者一個可以了解所有公司IT項目的狀態和財務詳細資料的渠道,這些信息在組建PMO之前是很難量化的。
獲得成功反饋信息的一個捷徑就是從PMO的最終用戶中了解到的客戶滿意
度,Burlington Northern Santa Fe Railway(BNSF)對已完成的項目和正在進行的項目的客戶滿意程度按季進行評分。自從組建了PMO,這些客戶滿意度的得分已經得到了不斷提高。
3.對人力資源的安排有時候會是困難的
在企業開始組建PMO時,有時候僅有一個人或.群人被手刮厭去完成PMO的任務。這些被指派的人員專/兼職在PMO中工作并且有權使用另外的少數兼職人員來支持PMO的管理工作。這樣的人力資源安排對完成基本的PMO的職能是十分必要的。然而,如何安排好這些人(專職的和兼職的)的工作也是一個挑戰。對于那些兼職人員來說,在PMO中的工作也往往和其所應承擔的本職義務和組織文化相沖突。
4.在組織中實施管理文化和流程的變革很困難
PMO的職責是通過實現PMO的功能以營造一個項目管理的環境來提高項目的執行能力,成功推行PMO的目的是使得業務單元接受因為設立PMO而帶來的變革并對PMO的存在變得習以為常。然而,PMO必須證明它可以與相關的組織融合并且可以在項目管理實踐中體現其專業方法的正確性。這些通常要求PMO主動地對組織內一些舊有流程進行變革并且時刻準備守護PMO在組織中不被其他人攻擊的地位。如何從零開始去介紹、支持和推廣這個新的項目權力中心?如何推廣PMO所帶來的新的理念和方法?隨著功能的建立,如何讓一些更多的專職人員勝任專業性的職位?如何爭取更多的專職和兼職的行政支持?如何在2一3年的時間內(有效的時間內)實現PMO的基本職能?這些都是組建一個PMO不可逾越的挑戰。(本文于2005年發表于《項目管理技術》)
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