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項目管理辦公室(PMO)——實現企業化項目管理的戰略選擇

時間：2018-12-28　　 來源：《項目管理技術》作者：天津理工大學 楊侃 中國建筑發展有限公司 羅江
管理方法和實踐;提出項目報告工具和協作技術;為項目管理、項目組合管理和業務執行提供行政上的支持流程。
(4) 作為與相關組織高級管理者溝通的項目管理代表,參與、召集和領導相關的由執行者和高級管理者所組成的控制委員會。同樣地,對于相關組織的商業/行業同盟、合作伙伴以及專業機構而言,標準PMO也是該組織的項目管理業務代表。
(5) 作為公認的組織實體直接地或間接地影響項目的資源分配,這包括以下的工作:項目的資格認定、培訓、任務分配和項目評估。
標準PMO的職責是執行PMO指定的所有活動。它應該主動進行對項目的管理工作。因此,它將迎接的一個挑戰就是適應很多項目管理功能的模型要求,以使操作最優化和相關組織的利益最大化。需要重申的是,不是每一個PMO都需要完成所有的PMO職責。然而,在標準級別上建立的PMO至少應該考慮到那些比較大的項目。
4.第四階段 : 高級PMO
第四階段的PMO是由一個現有的、能力完善的PMO演化而來的,因此它是標準PMO的“老大哥”。它的核心是在項目管理中整合商業利益和目標。這意味著引入共同的實踐經驗的同時運用于項目管理流程和業務流程。高級PMO幫助創建了一個“項目型”的業務環境,并且對許多項目經理使用任期制。因而,從定義上來說,高級PMO不是新的。換句話說,標準PMO的功能必須在建立高級PMO之前完善。當然,這并不局限于PMO設計者和開發者在他們的執行計劃中提出發展為高級PMO的想法。在相關的組織中,完善高級PMO的功能和性能可以為執行下一階段的PMO做準備。這一階段的PMO成熟度可以在建立標準PMO后1一2年內實現。
第四階段的PMO已經增加了員工數量及其直接進行資源調整的潛力。特別地,PMO的員工隊伍中增加了專家和高級管理者,以建立、執行和管理擴大的流程、計劃和功能。PMO主管的權力將被擴大以解決項目管理中的商業利益關系。分配PMO資源可以把PMO與關鍵功能單元結合,這樣可以提供完整的業務和項目管理實踐。
高級PMO執行全面的、集中的項目管理監督、控制和支持。它是PMO成熟的標志。這些活動包括 :
(1) 出現了越來越多的像業務單元一樣的獨立單元。如果在早期的PMO階段還沒有建立PMO的預算機制,高級PMO通常有能力而且愿意管理它自己的預算,以便能致力于高級的項目管理運作和商業整合活動。
(2) 在相關的組織中與業務單元合作,并且參與建立或調整常規業務和項目管理業務重疊的實踐和管理流程。
(3) 在項目管理的實踐和流程中提供專家意見。高級的PMO成員被任命為專職的工作人員井且具有高級管理技術和專業知識,這些人員應用先進的業務理念和項目管理概念去解決在項目管理中遇到的問題。這些人還幫助實現指導性的工作、項目審核和項目評估。他們根據業務性能監控和管理項目成果。正如高級PMO也需要專兼職的專家共同完成PMO的職能,其成員同樣也可以包括業務分析家和不同領域的專家,例如法律、合同、管理、客戶服務等方面的專家。
高級PMO要再次考慮如何擴一展功能的問題,以將擴大的能力和管理流程引入項目管理中。因為它的核心是整合商業利益,高級PMO同樣要確保PMO的職能全面有效的執行。
5.第五階段 : 優化中心
優化中心在相關的組織中是一獨立的項目單元,并且它對企業范圍內的項目管理實施負責。盡管較低階段的PMO也可以被分派這樣的工作,但它與最高水平的PMO中的工作性質是截然不同的。雖然如此,較低階段的PMO可能與優化中心有業務聯系或者向其報告項目進展。優化中心所承擔的PMO職能集中干相關組織的戰略性的商業利益。
通常,有一個高級管理者管理優化中心,而且這個獨立單位或者有直接權力向首席執行官報告,或者向相關組織中其他執行者報告。建立優化中心所需的時間大致等同于一個組織建立一個新的業務單元的時間。建立一個有生命力的業務單元通常需要1一2年的時間。因此,項目管理中心在相關組織中扮演戰略協調的角色并且指導PMO持續改進。其活動包括 :
(1) 指導和影響企業項目管理的實施。它也可以監督下級的PMO開展職能。
(2) 營造項目管理環境,提升業務單元、消費者關系以及賣主和合伙人關系中的項目股東意識和代表意識。
(3) 發起和指導項目管理功能和業務效率的評估和學習。
(4) 在項目管理環境中代表相關組織的業務利益關系,反之亦然。
項目管理中心在業務戰略的含義上包含了PMO的全部職能,
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