基于組織視角的項目管理辦公室探索

時間：2021-01-19　　來源：《項目管理技術》付偉江董平軍

員專業化資質要求、團隊化和職位化程度、復雜度就越高，分權的可能性、職能的規范化挑戰就越大。

7. 4. 3 常規事務技術

PMO 中有許多常規事務帶有行政管理的性質，要求對項目管理知識體系較為熟悉，并能夠在常規情形下進行常規處理。

與常規事務技術相關的工作對團隊分化、職位分化程度的要求較低，導致 PMO 復雜度相對較低，但對 PMO 職能的規范化程度要求較高。PMO 分權的可能性不大，傾向于采用集權管理。

7. 4. 4 信息化技術

為組織的項目體系提供信息化支撐，是 PMO的重要工作。信息化技術是提高組織項目管理效率的重要手段。該技術涉及的學科領域相對于項目建構技術和專業管理技術更為集中。

信息化技術對 PMO 團隊分化、職位分化程度的要求居中，導致 PMO 的復雜度傾向居中，但是對 PMO 職能的規范化程度要求較高，因為只有規范化才能信息化。與以上三種技術相比，信息化技術導致 PMO 分權的傾向居中。

7. 5 項目結構

項目結構是指構成項目的要素及相互關系，如投資構成、利益相關方構成、技術構成、組織構成、文化構成、地域構成等及其相互關系。通常，組織中的項目結構差異越大， PMO 分權的傾向也越大。而且隨著項目結構動態化程度的提高， PMO 分權的傾向也逐漸增大。只有得到足夠的分權，相關人員才有足夠的權力面對局面的復雜性并迅速敏捷地做出判斷和處理，提升 PMO的效率。

7. 6 制度化

組織和 PMO 的制度化程度越高， PMO 集權的傾向越大。因為制度化程度越高，較多的工作可以按照既定的制度和流程進行，不需要太多臨場發揮和緊急應對，使工作更加程序化，有利于管理的集權化。

7. 7 同業模式

組織不能脫離外部環境而存在，同業的 PMO組織模式對組織 PMO 影響很大。一方面，模仿是同業通行做法; 另一方面，同業內的人員流動也帶來了模式趨同。例如，銀行業 IT 組織的PMO 和建筑行業 PMO，二者組織結構特征趨同。

7. 8 組織設計

PMO 組織結構的特征在很大程度上受組織設計方法的影響，這也是一種戰略選擇。傳統方法、權變方法、系統方法等設計方法對 PMO 的復雜性、規范性、集權與分權的影響是不同的。

8. PMO 的演化路徑

PMO 作為組織 (構成) ，其發生、發展有一定的周期和規律。依據組織群體狀態，建立 PMO的周期性演化路徑如下: 形成階段—無序階段—規范階段—效率階段—無序階段。

(1) 形成階段。這一階段是 PMO 的初創時期或其部分團隊新建時期，工作逐漸開展， PMO的職能逐漸增加和嘗試。此時， PMO 員工按照自組織特性工作，并未出現無序的亂象。

(2) 無序階段。隨著形成階段的深入，各項職能大量開展，工作千頭萬緒，工作策略、方法還在摸索階段， PMO 成員的工作觀念、理念差異較大，而此時的 PMO 又沒有良好的溝通機制、調整機制、決策機制，呈現出矛盾重重、沖突頻現、效率低下的無序狀態。

(3) 規范階段。工作的無序，促使規范化成為 PMO 的當務之急。PMO 開始在戰略符合、工作策略、工作方法、工作程序、工作工具、工作制度等方面加大投入，同時成員經過一段時間的磨合也形成了共識性的工作文化， PMO 呈現出規范有序的狀態。

(4) 效率階段。規范有序的組織狀態并不一定是高效的。該階段，一方面繼續豐富規范階段的成果; 另一方面，優化規范階段的建設成果，以效率為手段，追求 PMO 的效果和效益。

(5) 無序階段。此無序階段不同于前面的無序階段，是 PMO 經過追求效率成長的成熟期以后面臨內外部變革、發展的挑戰時呈現的無序，需要進入新一輪發展周期。當然，也可能解散PMO，不能進行周期性演化。

9.結語

本文以通用組織學理論為基礎，對 PMO 的靜態結構化要素及其影響要素進行闡述，并分析各要素之間的關系，力求清晰地描述較為健全的PMO 的基本框架，并提出其演化路徑，以期為PMO 理論研究提供模式和線索。

本文作者：付偉江1 董平軍2( 1. 中國銀行，北京 100094;2. 東華大學，上海 200051)

作者簡介:

付偉江 ( 1971—) ，男，高級項目管理師，研究方向: 基于戰略視角的商業銀行組織管理、項目管理、信息化建設等。

董平軍 ( 1973—) ，男，副教授，博士，碩士研究生導師， CPA，研究方向: 企業決策與仿真、企業信息化等。

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