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特大集團型企業項目后評價管理體系的構建與實施

時間：2020-04-08　　 來源：中國企研
北京汽車集團有限公司（以下簡稱“北汽集團”）是國家重點支持的大型汽車集團，是北京汽車工業的龍頭企業，是首都高端經濟產業及現代制造業的重要支柱。北汽集團主要從事整車制造、零部件制造、汽車服務貿易、研發、教育和投融資等業務，是北京汽車工業的發展規劃中心、資本運營中心、產品開發中心和人才中心。 主要經濟指標如營業收入、利潤等在全國汽車企業中排名第四位，品牌價值排名第三。
2013年，北汽集團實現整車銷量216.4萬輛，同比增長18.8%；實現營業收入2658.7億元，同比增長31.8%；實現經營利潤155.2億元，同比增長35.0%；整車銷售、營業收入和利潤總額全面躋身行業前四。2013年，北汽集團2012年度營業收入333.7億美元的指標排序首次進入2013年世界500強企業，位列第336位。2014年7月7日《財富》雜志“2014年世界500強企業” 名單公布，北汽集團以營業收入43323.9百萬美元再次躋身全球500強，排名第248位，名次比去年大幅提升88位。
截止2013年12月，北汽集團職工總數為 10.5萬人，資產規模 1439.5 億元，直屬二級企業23家。
一、 特大集團型企業項目后評價管理體系的構建與實施的背景
（一）適應北汽集團高速健康可持續發展的要求
2007年以來，北汽集團通過走集團式發展道路，成功打造了整車、零部件、自主研發、服務貿易和改革調整等涵蓋全產業價值鏈的發展平臺，形成以產業鏈為紐帶，國有資本控股、多種所有制成分并存，跨行業、跨地區經營的企業集團，初步形成了跨國經營的雛形。2007年至2013年是北汽集團高速發展的時期，2013年初步完成了國內國際的產業布局。國內方面：在華北、中南、華南、西南、華東等五個方位完成了全國產業布局，先后完成了湖南株洲、重慶、廣州增城、河北黃驊、江蘇鎮江、云南瑞麗等產業基地的設立工作。國際方面：以北京海納川汽車部件股份有限公司成功收購了世界第二汽車天窗企業—荷蘭英納法公司為開始，先后在俄羅斯、意大利、南非等地設廠或組建合資企業。自主品牌方面：2013年11月，北汽集團成功兼并重組昌河汽車，北汽自主品牌完成了由區域性經營向全國性經營的轉變。
隨著北汽集團的高速發展，新增固定資產投資項目及股權投資項目及研發項目短期大量增加，投資監管存在漏洞和監管不到位的情況，為了加強投資監管、保障各類項目按計劃重點推進，及時有效發現項目實施過程中存在的問題和風險，及時總結項目投資經驗教訓,北汽集團需要建立規范、合理、科學的項目全過程管理評價體系即項目后評價體系,通過評價體系解決項目投資風險和資源配置、投資結構等存在的問題與不足。
（二）提升北汽集團投資管理水平，實現精益化管理的要求
2010-2013年隨著北汽集團廣州增城、河北黃驊和北京越野車、北京自主品牌乘用車等基地的相繼建成并投入使用，項目管理中存在的一些問題陸續顯現出來，例如項目實際生產運行效果與可行性研究報告預測數據指標存在較大差異。項目可行性研究報告中各項數據指標值過于樂觀，沒有進行深入的市場預調研、項目方案論證及方案優化等必要的前期立項準備工作，造成項目實施及運行過程中出現了較多問題。有些項目產品定位不準，造成項目建成后，產品滯銷，市場占有率較低。例如，動力總成項目一期存在部分工藝設備采購周期過長，產品兼容性差，跟不上產品變換節奏，設備利用率低等問題；北汽順義趙全營高端基地項目工程建設實施過程中，因一味追求趕工期導致出現較大設計變更造成投資超概算。以上問題直接影響北汽集團的投資收益和戰略部署。因此，搭建一個科學規范的項目后評價管理體系，對投資大、實施周期長、對集團戰略規劃和投資收益產生較大影響的項目進行后評價，將評價結果及時反饋至項目受評單位進行整改，并總結項目的經驗教訓。通過項目后評價管理體系的搭建與實施提高北汽集團的項目管理能力，應對投資風險等方面切實發揮作用，進一步提升企業項目投資管理水平，實現精益化管理的目標。
（三）完成“十二五”規劃目標，實現北汽集團戰略目標的要求
2014年是北汽集團實施“十二五”規劃的關鍵之年，北汽集團以“穩中求進，改革創新”為基礎，以深化改革促發展，不斷提高北汽集團經營效率和質量，強化內涵式發展。北汽集團以項目后評價作為項目管理的抓手，通過構建基于北汽集團項目管理特點的后評價管理體系，對北汽集團各全資、控股企業的項目實施相對統一有效的評判標準，公正、客觀、全面評價項目實施全過程（從前期立項－過程實施－運營管理－財務經濟效益－未來可持續性等方面），找出存在的問題，總結經驗教訓，提高全集團的科學管理水平和風險防范能力。
二、特大集團型企業項目后評價管理體系的構建與實施的內涵
項目后評價管理體系，是以推進投資項目科學規范管理為目標，以國家有關要求和規定為準則，結合北汽集團自身的特點、管理現狀、業務特點，進行統一部署分工協作，同時根據項目特點，對投資大、風險高的項目進行重點監控和分類管理，采取“重點檢查與自評價審查”相結合的多層面評價方式。工作上注重前期準備工作和團隊建設
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