您的企業適合擁有PMO嗎？——《PMO論文集（2019）》（電子版）

時間：2020-04-13　　來源：PMO評論特約作者謝二菊

通常向客戶報告時PMO負責人需要參與，報告過程中，客戶現場的問題部分需要PMO負責人代表公司回答或承諾，不清楚全過程可能部分承諾將為公司帶來不必要的損失。

能力一般的不可能寫出一份讓客戶和公司滿意的報告，通常這份報告的價值在于短期內平息客戶的“怒火”和得到客戶臨時的信任，可以讓項目經理有更多的精力投入到項目中（非實時應對客戶），更快捷地讓項目從異常變為基本正常或正常。

如果企業不愿意投入，只是做形式上的PMO，我的建議是不要建立組織級的PMO，一些單純的信息收集工作完全可以由其他組織協助完成即可。

5. 是否愿意給PMO時間

PMO的完善是一個長期的工作，短期內要實現所有的價值，難度主要在兩方面，一是PMO自身是否有能力完成相應的工作，能不能被各組織認可，二是企業內各組織各項目是否可以適應大量新的變化和要求。另外，一個完善的PMO需要一套系統的支撐，從組織可研、到系統建設、到各組織都能有效地使用系統，更需要花費較長的時間。

5.1 PMO開展工作的方式

PMO既要維持現有工作的開展，又要推進新的工作。PMO在開展新的工作時，需要先選擇一些組織試運行，一個合理的試運行一般需要3個月時間，推廣到全公司需要6個月及以上的時間。通常一個PMO成員可以橫向監管的項目大致在30個左右（大小項目平均，如果都是大項目或龐大項目，數量將大幅縮減），所以每個PMO成員能用于開展PMO新業務的時間也是有限的，這就需要PMO將每件事落地后方能開展下一項，每年能新推出2~3項工作就非常不容易了。

我們的團隊在接近10年的PMO運營過程中，推進完成18件工作的落地實施，基本每年推進2項工作，成員從1個人到后期超過10人。

5.2 核心項目管理系統建設

在公司的發展過程中，一直在建設一些小型的項目管理系統，但一般使用2~3年就放棄了，公司在規模達到一定程度后，計劃建立一套適合公司的項目管理系統（至少支撐5年），整個建設周期達到了1.5年，先期的系統可行性（自建還是購買（外包還是購買現成產品）），最后選擇內部研發的方式，需求調研、研發、上線（可研至上線1.5年）。選擇幾個組織試用3個月后，全公司在使用6個月后才全員穩定使用，整體時間超過了2年。系統建設占用PMO時間隨著系統的建設、試用、推廣呈上升趨勢，直至穩定后工作量才有所下降。

當然，有系統后，對于PMO的工作開展有劃時代的意義。一個大型企業，如果沒有系統，PMO的工作開展大打折扣，收集各個項目的基礎數據就能讓PMO崩潰，同時大量數據的真實性無從考證。在系統的基礎上，我們才成功地實施了項目全成本核算，做到了最初公司對PMO的要求（消滅赤字項目）的第一階段。為了成本核算，項目管理系統和合同系統、財務系統、人力資源系統等實施了對接，合同、財務數據是公司的核心數據，PMO如何獲取這些信息就是一件相對困難的事；另外，PMO要主導項目成本核算，如果財務部實施成本核算，項目經理將很痛苦（財務科目實在不明白），核算體系需要由PMO建立，如何將合同數據和財務數據變為項目經理“可識別”數據，如何實現各系統之間的對接，最終的測試也都要求PMO負責完成。成本核算真正實現離PMO建立已經超過了6年時間。也就是PMO讓公司目標足足等了6年。

5.3 不堅持的PMO的業態

公司領導層的支持，對PMO工作的推進有決定性的意義。大部分企業在PMO開展工作1~2年后基本就放棄了，認為PMO不能幫助項目和公司解決問題。

一項面對全公司所有項目的工作的每一步推進，涉及的利益相關方都很多，很容易傷害或影響了某些組織的短期利益，工作必然會受阻，如果在關鍵時點高層管理者不支持，不進反退，最后只能不了了之，由于工作沒實現，負面的評價一定針對PMO。只要發生了幾件推進不成功的狀況，尤其是連續的，PMO的命運可想而知。

在上述影響下，很多公司的PMO“成功”地變為“消防隊”，PMO僅僅預留幾個能力較強的項目經理，什么項目出問題了，充當“救火隊員”，其實這種方式在一些中小企業有一定的生存空間，但對于大型企業效果不大。還有一些公司的PMO逐級變為數據統計部門和“官方”審計部門，被公司和項目邊緣化。這種邊緣化PMO企業不得不實施“美工”，宣稱在公司PMO做了很多有價值的工作，對項目經理的支持力度很好，各項目在公司PMO的統一要求和監管下，穩定健康地運轉，客戶完全可以放心。其實了解這樣的PMO，只需要和項目經理溝通一次即可，PMO給企業帶來了什么，只有企業的管理者知道。

總結

綜上所屬，企業是否擁有PMO，組織模式不重要、項目種類是否繁多不重要、組織的復雜程度不重要……，重要的是目標、定位、最高管理層的支持、資源投入和長時間的堅持。

參考文獻

[1]PMI.項目管理知識體系指南第六版.北京：電子工業出版社，2017.

[2]PMI.組織項目管理成熟度模型第三版.北京：電子工業出版社，2015.

[3]PMI.組織級項目管理實踐指南.北京：中國電力出版社，2015.

[4](美)德拉甘.Z.米洛舍維奇.項目、項目集和組織級項目管理案例集.北京：電子工業出版社，2013.

[5]PMI.組織變革管理實踐指南.北京：中國電力出版社，2014.

PMO評論特

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