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您的企業適合擁有PMO嗎？——《PMO論文集（2019）》（電子版）

時間：2020-04-13　　 來源：PMO評論特約作者 謝二菊
有為數不多的幾個項目）；所有項目領導們都一個個從數據上過一遍，也是不可能（簡單計算：1個項目10分鐘，100個項目就需要1000分鐘；先不考慮時間是否允許，估計到后來所有人將處于一個癲狂或麻木狀態）。這就需要解決通過什么方式關注項目和多長時間關注一次合適。
3.3.1 關注方式——指示器的價值
最高管理者對于完全正常的項目，關注度通常不高，對于小型項目關注度也不高，對于問題項目和大項目/超大項目（大項目的利潤狀況一般會決定項目型企業的年度利潤，老板最終最關心的還是企業的生存，企業沒有利潤很難維續）老板關注度高。PMO需要幫助將所有的問題項目甄選清楚，大項目尤其超大項目最好由項目經理直接向最高管理者報告。
首先PMO需要向最高管理者報告公司整體項目狀況；然后報告每一個問題或風險項目的狀況（最好由項目的上級管理者報告，上級管理者有直接的資源，在問題的處置時非常有價值，另外，管理者的要求也可以直接到位，不需要經過PMO傳遞）；最后針對所有的大項目/超大項目獨立報告，至少在干系人、風險或問題、成本、質量、進度、合同等方面應該詳細報告，報告過程中，項目的各上級管理者盡量都出席，所有人共同了解項目，共同解決項目的問題，作為PMO最好有第三方的觀點，確保整個報告過程的“保真”和“糾偏”。
每個企業項目都不是單一化的，作為成熟的PMO，需要為不同類型的項目制定不同的指標和指示器，收集不同的數據準確地體現項目的狀態。通常讓最高管理者看到的僅僅需要指示器（正常、預警、異常等）即可，管理者（尤其高級管理者）不需要關注過細的細節。另外，一個企業的PMO能完全通過指示器描述項目，體現了兩點，企業的成熟和PMO的成熟。指示器的表現方式如表2所示。

表2 指示器的表現方式
備注1：異常     預警    正常；指示器的內容是需要企業依據自身的需求提煉，表現方式并不是很重要，有的企業不使用紅綠燈模式，使用表情包或晴雨表的都存在。
備注2：指示器判定的定義難度較大，需要根據企業內部狀況確定各個一級指示器（如表2的質量、成本、進度等）需要什么數據支撐，二級指示器（如表2中的整體）如何由一級指示器判定。
備注3：最高管理者只需要關注項目3，必要時，可以關注二級指示器及數據；項目2了解原因即可，項目1可以略過。
3.3.2 關注頻率
過密的關注，成本過高（包括會議成本和資料整理準備成本），過長時間關注，可能問題已經發生并變為很嚴重，幾乎沒有效果，推薦1~2月關注一次即可。除了定期的會議關注外，最高管理者需要授權PMO，在適當的時點組織事件驅動的評估/評審會議（尤其針對客戶投訴項目和超大項目，地點不一定在會議室，在項目現場可能效果更好），以確保所有項目有計劃有序的開展。
通過定期的關注，提前發現問題并自上而下地一同解決和關注問題，公司的項目管理機制更流暢，項目成功率更高，客戶投訴會明顯下降，利于公司贏得客戶信任和長期的訂單。
4. 是否有合適的人、是否愿意投入
4.1 投入什么樣的人
多少資源做多少工作，什么樣能力的人完成什么樣的事。很多企業或組織將公司項目中不需要的“閑雜人員”送給PMO，包括PMO負責人也是頭腦“不清醒”之人，結果可想而知。首先，PMO負責人一定有資深經歷，在項目管理領域有一定建樹（至少保證在公司內部資歷），項目管理知識豐富，有良好的溝通能力等。PMO成員需要有較強的項目管理能力，否則和項目經理不能溝通，更有甚者被項目經理“欺負”。PMO的成員不能長期工作在PMO，需要采用輪換機制，既能提高項目經理的能力，又能使PMO成員和實際項目管理不脫節。
4.2 企業對投入的誤解
PMO的投入主要是高效、能力強的人員投入，但大部分企業不愿意將優秀的項目經理投入到PMO，認為PMO不產生直接價值，更多的是浪費成本，一個好的項目經理完成一個項目就能為企業帶來利潤。表面上的確是這樣的，但一個好的PMO項目經理如果“挽救”了一個或多個項目，其創造的價值遠遠高于自己親自擔任項目經理產生的價值，同時這個項目經理自身能力可以提高，另外還能幫助其他項目經理提升能力。很多公司有一種提升機制，項目經理提升為中層管理者需要擔任QA或組織的質量負責人，個人認為到PMO工作一段時間更有價值。
4.3 PMO負責人的選擇
每個企業建立項目管理辦公室，最重要的是選擇合適的PMO負責人。前面已經提到了能力要求，下面通過一個前期的工作論述負責人的價值。
PMO前期不需要太多的人，多投入是一種浪費。梳理公司現狀是一個很重要的工作，建立組織級的項目管理流程是另一項很重要的工作，這些工作可以定義為準備工作。PMO負責人需要對公司業務相對熟悉，在流程方面有功底的人；如果對公司業務不是很熟悉，至少需要對行業熟悉，學習能力強可以縮短對業務和管理的理解時間。需要強調業務重要的原因：項目管理本質上依賴于業務，不理解業務，不可能和相關組織順利溝通，不同業務的項目管理可能也存在一定的差異；我發現不少組織的PMO已經做了1~2年，還不知道企業研發哪些業
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