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您的企業適合擁有PMO嗎？——《PMO論文集（2019）》（電子版）

時間：2020-04-13　　 來源：PMO評論特約作者 謝二菊
務，可想PMO開展的工作被認可程度，完全不落地的實施。當然，熟悉業務不是讓PMO成為每個業務的專家（當然專家更好）。舉個例子：企業要對外投標，需要編寫標書，在商務標書中最核心的是價格，企業承接一個項目多少價格擁有競爭力，并且項目還存在一定的利潤非常重要，PMO通常橫向管理所有的項目，對各類項目的合同價格都有了解，不同的業務難點在什么地方，不同的業務通常的利潤率是多少都應該了解，在項目投標時，可以提供參考意見，對項目中標的概率提升有積極的影響。這種要求可能對初期的項目管理辦公室要求相對較高，但是梳理和熟悉公司各個業務是一項很重要的工作，也是一項長期的工作，對于初期，可以通過訪談、項目資料查詢等方式初步了解業務。
PMO負責人很重要的初期工作是建立相關流程。對于流程，一方面需要邏輯梳理能力，另一方面需要一定的文章撰寫能力；這兩方面大部分人都是缺乏的。我記得我曾經的總裁給我看了一份會議紀要（客戶的高層通過郵件轉送公司總裁），客戶的觀點是：公司的能力太差，先不評價專業的業務能力和技術能力，公司的項目經理完成會議紀要的能力都沒有，你們的紀要第三方看不懂，不知所云?？偛煤苌鷼猓鹤鳛楣镜腜MO，你是如何培養項目經理的？我當時的觀點：公司的項目經理在項目管理和技術方面能力相對不錯，但新的客戶不知道，老的客戶高層已經免疫，而我們提供給他們的文檔資料將作為評判項目經理的直接因素，而這些方面正是公司項目經理的弱項?？疾煲粋€人的流程能力，可以對其紀要和撰寫的文章作為一個直接的參考項。
組織級項目管理流程應該包含的內容參見表3。

表3 組織級項目管理流程
備注1：PMO越早介入項目越好，當然需要的能力越強。
很多組織建立流程依然按照單項目流程的方式建立，這主要是由于PMO負責人是由組織內的某個資深項目經理提升，通常只有單項目的管理意識造成。例子說明：大部分公司的項目結項都是中層管理者和項目經理溝通，認為項目可以結束了，將成員分派到其他項目，項目資料備份即可；比較好的企業還能要求項目經理提交項目總結；作為一個項目經理提升為PMO負責人，能將這些內容實施管理很正常。項目結項首先對項目外涉及合同和項目費用處置狀況，客戶后期如何應對（是否預留預算，是否需要將項目按照結轉的方式處置），項目獎金或利潤是否清晰；對項目內涉及項目總結是否完成（項目總結不是項目經理一個人的總結或項目經理一個人總結），項目成員績效是否評價等；第三方是否需要評價項目等。
從上面的內容我們可以看出，PMO負責人還需要有組織管理能力和意識。
4.4. PMO體制
PMO一定是一個團隊、一個組織，就需要有明確的分工和體制。至少設置PMO負責人（總監或經理）一名，PMO項目經理若干名。PMO體制設置方式如表4所示。

表4 PMO體制設置方式
備注1：很多組織采用縱向的方式設置PMO體制，即每項工作設置1個或多個人員（理由是專業），我的建議是橫向設置體制，1個或多個組織設置一個PMO成員，好處在于PMO成員能全方位了解和支持/支撐項目，服務一個或多個業務，同時能全方位提升成員的能力。
備注2：PMO成員的職位設置為項目經理合適，不要設置為專員或主管，無形地拉開了和項目經理之間的距離。
備注3：PMO內部不建議設置多層級，最佳方式是所有人員平級，統一向PMO負責人負責，利于PMO負責人獲取一手準確的信息和高效的管理。
4.5 PMO成員要求及其帶來的價值
PMO到一定階段后需要增加人員，前面已經提到，增加的人員能力一定有要求，比如：公司項目平均規模為30人，那么引進PMO的人員最好管理過40人的項目團隊。非常龐大的項目，PMO負責人可以介入，一般項目PMO成員都可以介入，這才能監管企業所有的項目。我們在實際工作中發現，項目經理對于組織外（有的甚至項目外）的人員介入非常抵觸，一般第三方介入都是項目出現問題時，通常這個時候項目經理非常繁忙和緊張，認為外部人員的介入都是增加項目負擔和尤其項目經理本人負擔，如果PMO成員能力不強，基本無從下“嘴”，如果再按照審查的模式介入，項目經理的態度通常是婉拒或敷衍，結論是對第三方和項目本身都沒有價值。
PMO團隊及成員能力強，一方面在不打擾項目經理的情況下可以了解項目狀況，通過數據分析及相關文檔、郵件可以發現項目真實問題；另一方面，由于能力經驗的因素，對問題提出一些解決方案或建議，更能得到項目經理認可。在這種情況下，雙方第一共識是解決項目問題。PMO幫助了項目經理，項目的問題解決效率得到了提升，PMO自身針對項目的報告也會有價值（落地不空洞）。舉例說明：我們的項目被客戶投訴后，公司最高管理者通常第一時間找PMO了解狀況，并要求PMO作為第三方，向客戶提交一份報告。這說明兩點，一是PMO要清楚公司各個項目的狀況（尤其是高風險項目），二是PMO要代表公司說明項目狀況和后續監管模式，以得到客戶對項目可持續完成的信任。這種情況下，PMO的報告難度遠高于項目報告。報告內容通常如表5所示。

表5 異常項目對客戶的報告
備注1：所有的報告PMO負責人都需要參與其中，
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