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組織項目管理成熟度模型運用和實例分析

時間：2019-02-21　　 來源：《企業科技與發展》 作者：上汽通用五菱汽車股份有限公司 莫小潔
【摘要】引入組織項目管理成熟度模型的概念,運用該模型的5個層次(通用術語、通用過程、單一方法、基準比較和持續改進)對上汽通用五菱汽車股份有限公司的組織項目管理成熟度進行分析。同時,基于該公司目前存在的問題,文章提出組織提高到更高層次需要實施的關鍵活動。
【關鍵詞】組織項目管理 成熟度 模型 運用 
1.公司背景及項目環境
2002年11月18日正式掛牌成立的上汽通用五菱汽車股份有限公司(簡稱SGMW),是由上海汽車集團股份有限公司、通用汽車(中國)公司、柳州五菱汽車有限責任公司3方共同組建的大型中外合資汽車公司。該公司充分集成股東各方優勢資源,以“低成本、高價值”為企業經營理念,充分集成股東各方的先進管理方法,全面推進企業業務流程重組和內外資源整合,逐步形成具有核心競爭力的五菱價值鏈。
合資經營后,SGMW的業務不斷擴大,從微型貨車、商用車到微型轎車,再到中型轎車;從汽車到發動機本體;從柳州工廠到青島工廠;同時,市場對汽車(特別是微、小型汽車)的需求增長以及國家出臺多項利好政策,公司迫切需要開發新產品和擴大生產能力,以維持客戶對公司產品的忠誠度并且滿足客戶對不斷提高和變化的產品需求。因此,從2006年開始,SGMW開展的項目逐漸達到“井噴”的狀態,這給公司的產品開發資源和管理能力提出了更高的要求和挑戰。SGMW近年項目概況如圖1所示。
 

 
近10年來,SGMW一直在按照項目管理的原則完成項目的工作。但是,在把項目管理作為公司的核心能力方面,并沒有深化認識。究其原因主要有3點。①項目管理只被看作圈,近年項目概況是一個簡單的進度計劃工具,而不是一套系統的管理辦法。②管理層未能認識到項目管理的重要作用。③職能部門害怕項目管理。
2. 組織項目管理成熟度模型
2.1 組織項目管理成熟度模型簡介
組織項目管理成熟度模型(OPM3-Organizational Project Management Maturity Model)是指組織通過項目使其能力不斷提升的步驟。運用組織項目管理成熟度模型,組織可以通過內部的縱向比較、評價,找出組織改進的方向;可以通過外部的橫向比較,提升組織在市場中的競爭力;可以通過評價、改進,提升企業形象;可以作為一種項控制的手段。
2.2 組織項目管理成熟度模型的構成
組織項目管理成熟度模型包含如圖2所示的5個層次。每一個層次象征著項目管理成熟度的不同程度。
 

 
3. SGMW組織項目管理成熟度模型分析
3.1 第一個層次:通用術語
組織項目管理成熟度模型的第一個層次為通用術語,即整個組織擁有項目管理基本原則方面的知識,對項目管理原則、項目管理方法的優點與缺點及項目管理的基本術語有一個全面的、基本的理解。
SGMW自從2002年實施第一個項目——N1項目開始,第一次正式引人項目管理的概念；在后續的幾年中,隨著項目數量的不斷增加,公司開始逐漸重視項目管理,也根據項目管理的需要對公司職能部門及項目的組織機構和人員配備作了不少調整。但是,SGMW在項目管理成熟度模型第一個層次方面還存在以下問題。①公司各部門對項目管理的運用比較少,部門管理層對項目管理的運用提供的支持力度不夠。②沒有認識到項目管理的好處,因為害怕實施項目管理后會改變現狀,所以對項目管理培訓和教育投資的支持力度不夠。近年項目管理專業培訓記錄如圖3所示。
 

 
教育是達到第一個層次的“要點”。項目管理教學大綱包括項目管理的原則、項目管理方法的優點與缺點及項目管理的基本術語。要滿足組織達到項目管理成熟度第一個層次的需要,項目管理培訓是十分必要的。項目管理和全面質量管理在這一點上是相似的,即2者均要求一個從高級管理層開始的全員培習計劃。圖3顯示,從2006-2012年,SGMW人員參加項目管理專業培訓(外部培訓)的年人均學時不超過5個學時,參加此項培訓的高級管理層和中級管理層人員更是寥寥無幾。因此,組織在升級到第二個層次之前,應該實施以下5項重要的行動。①籌備公司所有項目管理人員(包括項目總監)的初步培訓和教育。②鼓勵對經過認證的項目管理專業人員(簡稱PMP)進行培訓(或雇用)。③鼓勵員工開始使用通用項目管理術語進行溝通。④了解并推行有效的項目管理工具。⑤逐漸形成對項目管理原則的理解——項目管理知識體系（簡稱PMBOK）。
3.2第二個層次：通用過程
學習了一些項目管理的
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