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組織項目管理成熟度模型運用和實例分析

時間：2019-02-21　　 來源：《企業科技與發展》 作者：上汽通用五菱汽車股份有限公司 莫小潔
責沒有得到很好的執行。例如:①成為項目管理戰略規劃的焦點。②致力于項目管理基準比較。③為沒有經驗的項目經理提供指導。④建立經驗教訓中央數據庫。⑤生成項目管理標準的部門。
圖5表示一個已簡化的項目辦公室組織圖表,SGMW缺少了工具和卓越中心兩大塊。
 

 
3.5第五個層次:持續改進
在第五個層次中,組織將評估在基準比較中獲得的信息,實施為改進項目管理過程所必要的一些變更。第五個層次有以下四大特性。①組織必須在每一個項目結尾,通過匯報會議創建經驗學習文檔。SGMW的項目在項目初期都會要求獲取公司其他類似產品的重大質量問題清單,以避免在新產品開發中出現同樣的問題或者有針對性地對其進行改進。但是在SGMW以往項目中,很少有在項目結尾通過匯報會議的形式進行經驗總結,并且建立經驗學習文檔,這是我們需要改進的地方。②從每一個項目所學的知識必須傳遞到其他項目和團隊。SGMW的項目組織目前是按平臺來劃分的,各平臺項目人員之間缺乏交流,因此跨平臺項目之間的經驗知識沒有得到共享。我們應該通過每季度一次或每半年一次的經驗學習會或者在培訓方案討論中使之逐步完善。③公司必須意識到,為了培養未來的項目經理,應該建立適當的指導計劃。這是SGMW一直欠缺的重要環節。通過指導計劃,知識轉移和經驗學習信息也可以得以傳遞。④全面地了解項目管理戰略規劃是一項持續的、不間斷的過程。
當組織開始在項目管理上達到成熟時,就有了一種想要管理多項目的傾向。為了成功地管理多個項目,公司作為一個整體有6個方面必須改變。
① 優先排序:如果已經建立了一個項目優先排序系統,則一定要正確地加以使用,以獲得職員對該系統的信任。2008年,SGMW對當時的三大項目(N300、N109和CN100項目進行了優先排序,公司所有職能部門均依據確定的優幻頂序安排工作和調配資源,使得這幾個項目都獲得了有效的平衡。
② 范圍變更:在管理多個項目時,項目經理必須明白,要求的大多數范圍變更可能必須通過項目升級的方式,而不是通過在原始項目上不斷變更范圍的方式來加以實施。較大的項目范圍變更會干擾項目經理對有效時間的控制,而使他不能應付其他的項目。同時,不斷的范圍變更幾乎總是伴隨著原項目優先級的重新編排,從而加重了多項目管理的難度。
③ 能力規劃:贊成多項目管理的管理層往往對資源計劃有著嚴格的控制。其前提條件是,這些管理層必須具有能力規劃、約束理論、資源平衡和資源有限計劃編制等方面的知識。目前屬于明顯的多項目管理,公司同時開展多個產品項目,而其中部分項目又由同一個項目經理負責。但是SGMW在能力規劃等方面的知識仍是空白,特別是在資源平衡和資源有限計劃編制方面未開展相關的工作。
④ 項目方法:從嚴格的政策和程序到簡便的指導方針和檢查表,組織有多種項目管理方法可供選擇。當管理多個項目時,應當給予項目經理一定的靈活性。
⑤ 項目啟動:為了使項目經理可以在幾個項目之間有效地平衡時間,發起人最好不要同時啟動幾個項目。
⑥ 組織結構:如果項目經理打算管理多個項目,那么要使項目經理在所有項目的所有領域都成為技術專家是不可能的。這就需要項目經理與職能經理分享應負責任,即項目組織采取矩陣式結構。這點在SGMW已經得到實現。
一旦組織認識到項目管理是一種核心能力,組織就可以將這種能力轉化為一種可持續競爭優勢。其最終目的是將這種可持續競爭優勢轉化為公司達到戰略能力層次的路徑,而這種轉化是戰略規劃活動中的一項主要工作。這需要來自高級管理層強有力的支持,并需要組織建立堅實信念,即項目管理的確會影響公司的底線。
4. 組織項目管理成熟度模型總結
組織項目管理成熟度模型的5個層次,是項目管理戰略規劃的一種方法。項目管理戰略規劃保證了公司的競爭實力,從而也將為公司帶來巨大的利益。SGMW的項目管理整體水平還處在初級階段,即項目管理成熟度模型的第一或第二個層次。然而,公司正在開拓“持續領先、破題開局、揚帆出海”的全新局面,從而也對公司的項目管理提出了新的要求。因此,SGMW迫切需要在項目管理成熟度模型上開展以下相關工作。①組織公司的項目管理人員(特別是項目經理)進行培訓和教育,開發出一套持續發展的全員項目管理系列課程,以便項目管理所帶來的收益可以長時間的持續
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