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淺談基于OPM3路線圖的戰略項目辦公室模式

時間：2018-12-20　　 來源：《特區經濟》作者：清華大學經濟管理學院 戴敏
在新的商業環境下，項目管理正成為企業發展的有力保障和競爭力，但許多年來項目管理往往專注于單一項目的運作。來自戰略計劃過程的決策將成為未來項目管理的驅動者。如何通過項目的成功保證組織戰略目標的實現，如何提高組織項目管理能力成為項目管理界研究的前沿課題。近期不少相關的研究提出了組織項目管理能力提高的兩個有效方式，其一是通過評估工具來進行持續改進，其二是創建專門的機構來整合組織級的項目管理活動。2004年美國項目管理協會發布的組織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3）是前者的理想解決方案。而后者的普遍共識是創建項目管理辦公室(Project Management Office)。但關于項目管理辦公室的定位，組織形式、功能等有著眾多的分歧。于是有專家Williams GWElls等認為將這兩個平臺有機結合可能是一個不錯的選擇。創建一個以組織的戰略為核心，以成熟路徑為指導，將組織范圍內的項目管理活動連成有機整體的模式，從而使項目管理成為戰略管理的基本職能和持續改進的過程，可以說是項目管理上的創新，本文就此進行了有益的探索。
一、OPM3-SPO模式提出的理論背景
自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發達國際取得突破，其應用范圍也越來越廣泛，從傳統的“工程項目”擴展到各行各業廣泛的“一次性努力”，其所關注的焦點是單一項目自身目標的實現，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。缺乏項目管理運作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚組織項目管理（Organizational Project Management，OPM）的出現。
組織項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業范圍內的項目。隨著組織項目管理概念的提出，整體的項目管理能力的提高顯得突出。”緊接著的問題是如何來衡量，評估和改進組織的整體項目管理能力，組織成熟度的概念模型被引入。組織對項目，大型項目和項目組合進行系統管理，并使之于戰略目標的成果保持一致的項目管理實踐的程度被稱之為組織的項目管理成熟度。為了定義和衡量組織項目管理的成熟度，必須在必備的技能中制定出成長與發展的級別，其需要工具來對一個組織的項目管理做出評估，并指出未來發展的方向。成熟度模型正是這個工具和手段。而其他的研究則提出項目辦公室是組織內實施和維持項目的關鍵，也是組織實現企業項目管理的平臺。項目辦公室通過保證項目按流程執行、與組織戰略保持一致，以及保證項目能夠完成并為組織創造經濟價值等方式，為組織增值。組織項目管理成熟度和項目管理辦公室對于戰略和項目的橋梁作用的統一性，使得在對于兩者獨立的研究中總是出現相對方的影子，一方面在眾多的項目管理成熟度的模型中的中級成熟度以上都提出要創建項目管理辦公室，另一方面在學者對于項目辦公室的研究中，幾乎都把提升成熟度作為項目管理辦公室的職能。二者的特點和交叉度，使得兩者的關系緊密。這便是本文所提出所謂OPM3-SPO聯動模式的理論背景。
二、OPM3-SPO模式的兩大來源
OPM3-SPO模式創新點在于將成熟度模型、項目管理辦公室平臺和戰略思想三者聯系起來，研究在高度不確定的環境下，系統、前瞻的基于戰略視角的組織項目管理問題。為了更好地理解OPM3-SPO模式，有必要對于OPM3和SPO進行深入的分析。
1. 組織項目管理成熟度模型OPM3
（1）為什么要關心組織的項目管理成熟度？這應該是談到OPM3是首先會面對的問題。答案是因為提升項目管理成熟都會給組織帶來益處，這些益處具體可表現為E提高股東和客戶的滿意度；提高可交付物和產品質量；縮短交付時間，增強交付時間的可預測性；發展和支持成本降低；從后饋文化向前饋文化轉化；實現組織績效測量；提升戰略思考和增強競爭力。
（2）模型內涵。OPM3模型的要素包括：最佳實踐、能力、成果和關鍵性能指標。OPM3模型同時還是一個三維模型。第一維是項目管理的3個版圖層次（項目投資組合管理、組合項目管理、項目管理），第二維是項目管理的9個知識領域和4個基本過程（標準、測度、控制、持續改善），第三維是項目發展周期(初始化、計劃、實施、控制、完成)。根據PMI的說明，制定這一標準的目的是為組織提供一種途
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