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信息系統項目治理模式對項目績效的影響

時間：2018-12-20　　 來源：《系統管理學報》作者：張晨 張朋柱 羅繼鋒 劉景方
后期發現很多重大方向不是他這個級別的經理所能決定，資源也沒有一開始設想的都能到位，項目經理陷入困境，經常是爭吵和拖延時間。ＩＴ治理要求企業從組織層面上來看待信息系統項目資源管理。資源管理涉及流程、法規。強調預算、規劃，運用ＩＴ戰略來支持、強調和補充業務戰略。信息系統項目治理業務的核心就在這些結構、流程和相關機制。根據戰略，謹慎地對組織變化進行協作管理和財務管理。信息系統項目資源管理包括人、技能、應用設備與技術，以及服務于業務需求的數據，這些數據由ＩＴ投資、軟件許可證和資源的預算決定。與項目管理理論相反，Ｋｉｒｓｃｈ［１２］指出，對于公司管理層如何介入項目需要一個更好的研究，應集中在將項目作為組織的一部分來看待，用組織來控制項目［６］。因此，類似指導委員會這種組織主要包括以下作用：①作為協調機制；②作為決策主體；③作為信息分享渠道；④作為監控工具。在項目立項階段，建立具有決定項目范圍、目的、分配預算的決策機制和具有任命的項目經理；項目組，選擇供應商的決策機制以及相應指導委員會等類似機構的項目治理組織能夠正面影響增強信息系統項目立項的決策效率。因此，有如下假設：
Ｈ２Ａ在項目立項階段，建立項目治理組織能正面影響增強信息系統項目立項的決策效果。
Ｈ２Ｂ在項目執行階段，建立項目治理組織能正面影響增強信息系統項目執行的決策效果。
在項目不同階段，業務部門和ＩＴ部門對于信息系統項目的主導地位是不同的。由于立項階段需要業務部門更多地在項目范圍、業務目的及需求上發起項目。而項目進入執行和上線運營階段時，需要ＩＴ從專業的信息系統項目管理和運營維護支持項目，因此，遵從此類項目治理模式的信息系統項目更容易取得好的績效。項目進入執行后，主要的工作是項目管理，ＩＴ部門通常在這一領域比業務部門更具備專業性，如對于具體技術的采用，不同系統接口的比較，平臺的選擇，人員的總體協調等。因此，這一階段ＩＴ主導將更為有利。由業務部門和ＩＴ部門共同組成的指導委員會以及項目組會通過各類會議進行決策。對于指導委員會的組成或項目團隊的組成有一種長期的爭論，究竟業務部門和ＩＴ部門誰的主導作用更大，對項目的績效更正面。Ｔｉｗａｎａ［１１］論證了ＩＴ部門具備更多業務知識和業務部門具備更多ＩＴ知識對于信息系統項目的績效是正面的。他說明了業務部門的技術知識能加強控制決策的行使效用，ＩＴ部門的業務應用領域知識能影響管理決策的行使效用。值得注意的是，這一主導權在項目的不同階段并非一成不變。在一個信息系統項目的不同階段，業務部門和ＩＴ部門的主導作用也有所不同，在這里用ＤＣＰ（動態能力模型的觀點）進一步分析。由于在項目的立項階段，需要業務部門的需求方對項目的目的、功能、效益及風險做出判斷，故決策團隊對于業務部門的能力更加依賴。而一旦進入項目執行階段，對項目資源、進度與成本等的管理則依賴于更多的信息系統項目經驗，因此，團隊的能力側重點轉移到ＩＴ部門。因此，有如下假設：
Ｈ３在項目立項階段，項目主導地位在業務部門的治理模式能正面影響信息系統項目的績效。
Ｈ４在項目執行階段，項目主導地位在ＩＴ部門的治理模式能正面影響信息系統項目的績效。
Ｋｉｒｓｃｈ［１２］認為，如果信息系統項目控制者的知識足
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