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踐行目標導(dǎo)向的項目治理

時間：2018-12-20　　 來源：《施工企業(yè)管理》作者：中鐵電氣化局集團有限公司 李愛敏
中鐵電氣化局通過治理體系的構(gòu)建和治理能力的提升，做到了隨著市場環(huán)境與業(yè)務(wù)類型的變化而不斷進行調(diào)整，初步實現(xiàn)了：項目群合同目標全面兌現(xiàn)；項目組織高效、資源配置合理；業(yè)務(wù)板塊形成協(xié)作性、聯(lián)動性、一體化運作，企業(yè)競爭力明顯提高。
項目治理是為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，對既有項目管理秩序通過行政干預(yù)，改變管理結(jié)構(gòu)和控制程序，促進相關(guān)方責(zé)權(quán)利關(guān)系達到新的平衡，實現(xiàn)對相關(guān)方利益的再分配的一種方式。在這個過程中，治理主體（集團公司）和被治理主體（子分公司、指揮部、項目部）是形成治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，主體的角色、任務(wù)、能力和利益訴求是主體責(zé)權(quán)分配的基礎(chǔ)。項目目標（效益）是治理的導(dǎo)向，是衡量項目治理績效的依據(jù)。中鐵電氣化局通過治理體系的構(gòu)建和治理能力的提升，做到了隨著市場環(huán)境與業(yè)務(wù)類型的變化而不斷進行調(diào)整。初步實現(xiàn)了：項目群合同目標全面兌現(xiàn)；項目組織高效、資源配置合理；業(yè)務(wù)板塊形成協(xié)作性、聯(lián)動性、一體化運作，企業(yè)競爭力明顯提高。
治理體系的構(gòu)建
確立三個原則，形成層級管控模式。即確立企業(yè)管理分層、分級的原則；項目管理責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、有限授權(quán)的原則；子分公司相互協(xié)作、優(yōu)勢互補、利益最大化的原則。自去年以來，集團按照這三個根本原則，對集團各層級主體的定位、關(guān)系、主要職能進行了重新界定、規(guī)范和理順。
集團公司作為經(jīng)營管理主體，定位是“生產(chǎn)經(jīng)營、保值增值”，發(fā)展方向是“專業(yè)突出、有限多元”。重點發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)、宏觀把控、投資融資、預(yù)算管理、績效考核、新興業(yè)務(wù)培育和干部隊伍管理作用。
子分公司的定位是“成本控制、增收創(chuàng)效”，發(fā)展方向是“專業(yè)分工、做實做優(yōu)”。子分公司是集團公司管理制度的執(zhí)行層、經(jīng)營開發(fā)的協(xié)作層、施工管理主體，主要任務(wù)是按照集團公司專業(yè)分工和定位，推進自身的專業(yè)化發(fā)展。
項目部承擔(dān)起“以現(xiàn)場保市場，以項目樹信譽”的重要責(zé)任。在集團公司和子分公司的有限授權(quán)下抓好項目管理，要以“全面受控，確保效益”為主題，以實現(xiàn)安全、質(zhì)量、工期、效益、信譽“五位一體”為目標，落實好集團公司和子分公司管理制度，完成好企業(yè)對項目各項考核指標，既要確保項目的安全質(zhì)量進度，也要提升項目的經(jīng)濟效益和信譽。
重啟流程再造，強化內(nèi)部管控體系。結(jié)合企業(yè)目前還是一個項目管理型的公司，明確了以項目管理為主流程的內(nèi)部管控體系。按照施工項目全生命周期項目管理要求，將項目劃分為可行性評估階段、項目招投標階段、項目啟動階段、項目實施階段和項目收尾階段五個階段，以及項目追蹤、項目評估與決策、編制投標文件、投標、合同評審與簽訂、項目部組建、項目管理交底、施工準備、工程開工、過程控制、項目竣工驗收與交接、項目收尾、項目結(jié)束十三個主要節(jié)點，明確了集團公司各部門（項目部）在項目管理的各個階段的職責(zé)和作用。在此基礎(chǔ)上，按照主流程規(guī)定的主要管理職能，各相關(guān)部門出臺指導(dǎo)和規(guī)范具體項目管理工作的分支（子）流程，并補充、修訂和完善相應(yīng)支持性文件。形成以項目管理辦法為總綱，以項目管理主流程、分支流程、配套管理辦法、現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)書等為手冊，以項目經(jīng)理管理制度、項目薪酬制度等改革保障的集團公司管控體系的新模式。
以工程經(jīng)濟管理為突破口，全面提升項目綜合管理能力和管理水平。中鐵電氣化局構(gòu)建以組織體系、制度體系、內(nèi)控標準體系、目標管理體系、過程控制體系和績效考評體系為支撐，以成本管控和合同管控為主要內(nèi)容，以“精管、細算、足收”全員全過程精細化管理為載體，各要素部門管理協(xié)同分工負責(zé)，“科學(xué)規(guī)范、有序可控、運行有效”的工程經(jīng)濟管理體系，按照“兩級管理，三重考核”的原則，明晰了集團公司、子分公司、項目部工程經(jīng)濟管理職責(zé)，確定了以在建及新開工項目目標毛利率、風(fēng)險及盈利能力分析覆蓋率、合同外創(chuàng)收、完工項目合同清算存量降低率、勞務(wù)及物資招標集中采購覆蓋率、物資采購成本降低率、在建重點項目督導(dǎo)檢查覆蓋率等為主要量化考核指標，定量考核和定性考評相結(jié)合的績效考評體系。
治理能力的提升
對工程項目全面梳理，實施分類治理。以清查梳理、治理整改、檢查督導(dǎo)、分
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