踐行目標導向的項目治理

時間：2018-12-20　　來源：《施工企業管理》作者：中鐵電氣化局集團有限公司李愛敏

析總結為四個階段，突出抓好工程項目專項治理。全集團共梳理工程項目283個，將工期滯后、物資和勞務隊伍管理混亂、安全質量存在隱患和潛虧風險等各類問題的前10名項目作為重點監控對象，通過調整項目經理，加大資金扶持，加強資源調配，強化專家指導等針對性措施，使項目進度滯后狀況明顯改觀，扭虧增盈成效明顯，物資勞務招標更趨規范，安全質量控制明顯增強，開通工期全部兌現，形象信譽全面提升。

深化物資、成本、勞務三個專項提升。在物資管理中，全集團物資采購集中招標采購率達到90%以上，對各子分公司、各項目做出了物資采購成本材料、設備綜合降低率不低于10%，項目部物資限額發領料制度執行率不低于90%，物資消耗定期量價核算制度執行率不低于70%等的硬性指標，積極推進物資管理向綜合比對采購價、預算價、市場價、信息價和提高集采效果上深化；向關鍵物資設備戰略合作采購、重要物資設備限制性競爭采購和一般物資設備全面競爭采購的方向上深化。在成本管理中，抓好收、支兩條線成本管控，健全完善以“評估、控制、考核、激勵”為主要內容的全員全過程成本管控流程。在勞務分包管理中，嚴格落實勞務隊伍招標程序、招標評審和管理規定，完善勞務企業資格準入、選用、使用以及勞務企業用工管理制度，探索出了勞務管理工作定期通報、勞務隊伍輪換等一系列制度和辦法。

提升技術創新能力。依托技術創新平臺使企業繼續保持行業領先地位。建立一套促進科技創新的制度；培育一支集成創新研發團隊；聚合一批優秀技術合作方（加強高校合作，掌握前沿理論知識；加強與先進企業合作，強強聯合、實現優勢互補）；掌握關鍵產品制造技術，靠前沿技術和高附加值產品保持行業發展的引領優勢；提升項目全壽命周期服務能力和核心競爭力。

打造強大的投融資平臺。適應資本引導市場的趨勢，打造一個強大的投資融資平臺，以資金、技術等資本優勢占市場、拿項目，以資本帶規模、以規模促效益。創新融資方式，拓展信托基金、財務公司、產業基金和創投基金等內外部投融資渠道；推動產融結合、銀企合作、強強聯合；創建投資項目管控及投資回收模式；推進內部資金市場化運作和內部單位經濟合作。

項目治理體系和項目治理能力，是實現項目科學管理的重要方式。這二者是有機的整體，相輔相成。項目治理體系搭建好了，項目治理能力才能提高；而項目治理能力提高了，項目治理體系才能充分發揮效能。雖然中鐵電氣化局在項目治理方面進行了有益的探索和實踐、取得了初步的成效，但企業管理永無止境，項目治理永無止境，在新一輪全面深化改革的過程中，將以更加堅定的決心和更加務實的工作，推動企業可持續發展。

治理效果的實際經驗與啟示

必須實現傳統管理向風險管理、信息化管理的轉變。各級項目管理者要徹底改變以往“干著看、干后算”的傳統管理方式，借助現代化的信息辦公手段提高項目風險的快速辨識、分析、溝通、決策、防范等管控能力，明確各管理要素部門的管理責任和管控目標，全面提升項目管控能力。

必須實現由職能管理向項目流程管理、精細化縱深管理的轉變。要改變以往單個工程項目單獨作戰的方式，完善項目群的建設。進一步完善工程內控流程，按照管理流程各節點的工作要求和工作標準，處理好工程技術、物資、財務、人力資源、機械設備、安全質量等相關管理要素對項目收益的管理接口和關鍵環節，真正實現各管理層級、各管理要素“同標同向”，以管理縱深的精細化提升項目管控質量。

必須實現由事后管理向事前預控、過程管控監控的轉變。強化工程項目風險與盈利能力分析、內控標準、施工組織和責任成本預算等預控措施管理，夯實目標管理基礎，向預控管理能力提升要效益；對既有項目集中梳理和統籌，通過合并同類項和差異化管理，積極推進項目群建設，集團內部統一項目管理目標、統一資源配置，要改進過程管控監控方式，完善接口管理，強化設計優化、施工組織和施工方案優化，及時化解或降低項目風險，實現由事后管理向事前預控、過程管控監控的轉變。 (本文2014年發表于《施工企業管理》)

作者介紹：李愛敏：中鐵電氣化局集團有限公司總經理高級經濟師

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