信息系統項目治理研究述評

時間：2018-12-20　　來源：《系統管理學報》作者：張晨張朋柱羅繼鋒劉景方

理。企業信息技術要考慮的是全球化帶來了一個復雜度，特別是考慮信息技術能力和其在擴大全球商業運作中的廣泛應用。這就導致了對全球組織所管理的信息技術投資、執行和維護的治理不斷增加。信息技術治理要求企業從全球組織層面上來看待信息系統項目資源管理，包括人、技能、應用設備和技術，以及服務于業務需求的數據。

根據圖１的理論框架，本文分別從信息技術治理的戰略匹配、決策控制，風險管理、資源管理、價值產出和績效衡量等５個方面來構建項目治理分類的框架，并在此框架內分析現有研究的缺陷與不足，為后續研究提出建議。

３. 從信息技術治理戰略和企業戰略的匹配性的角度分析項目治理

從信息技術治理戰略和企業戰略的匹配性的角度分析項目治理的相關文獻總結如表３所示。這一角度主要考慮信息系統項目的決策和控制是否與企業的整體戰略相一致，例如信息技術指導委員會的建立是否能起到作用等。

表３信息系統項目與戰略匹配性相關文獻

研究表明，信息技術戰略與業務戰略的匹配度越高，信息系統項目績效越好。Ｗｅｉｌｌ等［３］認為，有著有效的信息技術治理的公司利潤比其他公司高２０％，信息系統不僅和技術有關，也和組織有關。信息技術戰略將信息系統的投資管理和組織的戰略相結合，他們認為信息技術戰略是嵌入在企業戰略中的，從企業流程中來，最終要回到企業流程中去。優越的戰略匹配可以不需要更大的信息技術投資就可增加企業價值。信息系統項目規劃的質量和執行信息系統項目所產生的問題會影響信息技術戰略匹配和企業價值。好的戰略旨在闡明目前的組織地位，選擇一個給定時間內的組織目標，并規劃如何實現此目標。企業的信息技術戰略不僅是為了企業戰略而制訂，而且是動態的匹配，所以信息技術被視為是企業戰略內在的推動者。與企業戰略相匹配的信息系統項目治理能夠有效評估信息技術投資，將信息技術投資和現有的構架相結合，促使企業流程優化最大化，從而獲得競爭優勢，創造顧客價值［１５］。

在信息技術戰略與企業戰略的匹配過程中，信息系統項目的優先級是組織戰略領域的一項重要功能［１２］。對于企業來說，年度預算是對企業戰略和信息技術戰略的一次關鍵匹配過程。在該過程中，企業管理者的主要工作就是對信息系統項目投資做優先級的排列。大部分公司并未用足夠的資源去支持每個項目。他們所面臨的其中一個挑戰是，當這么多資源需要維護現有系統時，怎樣投資新系統。許多公司都已經轉向外包，來降低運營和維護成本，這樣可以集中力量進行新的系統設施開發。不同組織內投資的優先級是不同的。Ｓｈｅｒｅｒ［１２］從戰略角度，開發了一種選擇信息系統項目的模型。她認為戰略既影響項目的類型和分配給信息系統的資源，又影響信息技術投資的流程和機制。兩種因素會最終影響項目的選擇，即信息系統組織的匯報結構和信息技術指導委員會對投資優先級的參與?？缏毮艿男畔⒓夹g指導委員會可以影響所選項目的類型，更多跨職能和戰略意義的項目會被選中。Ｓｈｅｒｅｒ［１２］認為戰略觀點會影響被評估的項目的類型，分配給信息技術的資源。最高信息技術管理者的位置會影響評估投資的標準。因此，最終被選擇的項目受所考慮的項目、可獲得的資源以及標準所決定。但此項研究未回答不同類型的信息系統組織匯報結構和信息技術指導委員會構成對信息系統項目選擇究竟是產生好還是有害的影響。在實際的企業中，信息組織的匯報結構有３種類型：①匯報給總裁或副總裁；②財務總監；③生產及供應鏈的總監。這些不同的匯報結構對于不同的企業選擇信息系統項目會產生很大的差別，最終影響信息系統項目和企業戰略的匹配和信息系統項目的成功。與此同時，信息技術指導委員會的構成也同樣對信息系統項目選擇產生影響。跨國公司的信息系統組織更加復雜，這在以上的研究中并未涉及，區域性的總部的信息組織受制于全球總部，其能選擇的信息系統項目是有限的。一方面這有助于全球公司信息技術架構的統一，但也捆綁了區域信息組織對本地業務的有效靈活支持。Ｓｈｅｒｅｒ［１２］對于信息系統項目治理中指導委員會的作用做了詳細分析，但在分析不同類型信息組織匯報結構以及指導委

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