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PMO——向項目組織過渡的工具

時間：2019-01-31　　 來源：《項目管理技術》 作者：Jerzy Stawicki 翻譯：李志民
，這些公司開始考慮新的內部組織方式。其主要經驗可以總結為下列幾點。
 
1.項目組織最終遠景的建立
在實施PMO的過程中，一開始就要在公司中建立項目組織的最終遠景。這一遠景應涵蓋以下方面：
（1）項目組合管理過程及其與項目管理過程的關系。
（2）項目管理過程。
（3）資源管理方法。
（4）PMO的短期及長期目標和任務。
（5）過程制度化：這些過程中所涉及的組織單位與角色。
這一遠景可由公司專家內部建立或借助外部咨詢專家建立，其負責者應是公司董事會，至少也應該是負責項目業務的董事會成員。真正起到重要作用的是公司所有者及其對所建立的遠景的關注程度。盡管遠景是一步步實現的，而不必將所有遠景要素立刻實施，但它為將來提供了指導，從而使組織能夠適應市場條件和需求的變化。
2.對項目和項目組合管理現狀以及當前組織項目管理成熟度水平的分析
與建立遠景并行的工作，是對項目和項目組合管理實踐及方法的現狀分析，它可以與組織項目管理成熟度水平的評估一同進行。分析結果將會影響遠景的要素以及PMO的實施進度與范圍。
 開始時進行的這一分析還包括另一部分，即識別實施的項目和計劃的項目，并對其進行分類。項目的識別和描述將用來定義項目業務的范圍，并將作為在PMO層級進行項目控制的依據，此處，關鍵的一點是對這些項目特征（應在PMO層級進行收集和分析）的定義。另一方面，項目分類有助于對項目組合管理方法進行分析，同時也為項目管理過程的建立提供了信息。
3.漸進式PMO實施
PMO的建立和實施常常會帶來公司文化和工作方式的重大變革。同其他變革一樣，文化變革可能會帶來人們的抵制。因此，無論從理論角度還是從實踐經驗角度看，PMO的實施均應分為若干步驟：PMO應從比較簡單的方法和有限的活動范圍開始，然后再逐步引入新的要素并擴展活動范圍。從一開始就將所實施的解決方案帶來的業務收益作為核心，是PMO實施的重要成功因素。在PMO運行3～5個月后，就會真正顯示出它的建立為組織帶來的真正收益。在實施的第一階段中，還有一些工作不應忽視，即利益相關方分析和風險識別、分析與響應計劃。
4.專注于所選擇的項目類型或項目群
上文所述的漸進式方法也涉及到PMO工作的職能范圍。在第一階段，考慮專注于所選擇的項目類型或項目群這一做法是非常值得的。然而，即使PMO專注于所選擇的一組項目或某個項目群，也必須定義以下要素：
（1）任務。
（2）在組織結構內的位置。
（3）PMO內部的角色和職責。
（4）與項目群內其他活動單元的關系。
（5）PMO的發展遠景。
 5.PMO實施方法
 PMO實施的一個關鍵成功因素是實施方法。
首先，要考慮實施的復雜性（組織、人力及技術方面），這使得采用項目方法成為必要。這意味著，PMO的實施本身就必須視為一個“普通”項目，應定義目標、業務活動和范圍，并有項目發起人和項目經理。
其次，PMO的實施是一個典型的組織變革過程，因此應采用組織變革管理方法進行管理。這意味著這一過程應劃分為以下三個階段：準備變革條件，建立支持計劃變革的聯盟，溝通變革。
 6.項目方法在組織內的推廣和傳播以及項目管理教育
對當前項目管理實踐的分析及對組織項目管理成熟度的評估常常顯示，組織總是位于某種最低水平。在這種情況下，正確的組織變革管理方法和廣泛的項目管理教育構成了至關重要的兩個方面。
項目能力的培養可以通過下列三步實現（在我的第一篇專欄文章中已進行了詳細說明）：
（1）能夠做什么——教育。
（2）應該做什么——管理層要求。
（3）做什么——評審、審計和指導計劃。
其中，長期的教育計劃發揮著特殊而重要的作用。它包括項目和項目組合管理培訓以及針對不同目標群體（作為管控委員會成員的管理人員、項目經理以及在不同程度上參與項目實施的其他人員等）的研討會等。
另一個比較重要的方面是特定的項目營銷和公共關系思想，即新方法在組織內的推廣。這些不僅是高層管理、部門經理的任務，同時也是新建立的PMO的任務。PMO的實施應被視為一個內部項目，而外部咨詢作為支持力量為其提供知識、經驗和最佳實踐。通過這種方式，內部資源、人員及其知識可以被集成在一起，完成PMO的建立。
總 結
當在某
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