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PMO——向項目組織過渡的工具

時間：2019-01-31　　 來源：《項目管理技術》 作者：Jerzy Stawicki 翻譯：李志民
理的最佳實踐，并開發相關標準和方法。
（3）為整個組織提供項目管理能力。
（4）為組織內實施的項目提供內部咨詢、支持和控制。
（5）參與項目組合管理。
 
 在最近的一項研究中，通過對美國、加拿大和歐洲500多個PMO的調查，發現其功能可分為以下五類：
 第一類：項目績效的監控。
①向上層管理報告項目狀態。
②監控項目績效。
③實施和運行項目信息系統。
④開發和維護項目記分板（projectscoreboard）。
第二類：項目管理能力和方法的開發。
①開發和實施標準方法。
②在組織內宣傳項目管理。
③培養個人能力，包括提供培訓。
④為項目經理提供指導。
⑤提供不必去標準化的工具集。
第三類：多項目管理。
①協調各個項目。
②識別和選擇新項目，并劃分優先級。
③管理一個或多個項目組合。
④管理一個或多個項目群。
⑤在項目間分配資源。
 
第四類：戰略管理。
①為上層管理者提供建議。
②參與戰略規劃。
③管理收益。
④聯絡，并提供環境掃描。
第五類：組織學習。
①監控PMO的績效。
②管理項目文檔的存檔。
③執行項目后評審。
④進行項目審計。
⑤建立和管理經驗教訓數據庫。
⑥建立和管理風險數據庫。
另外，PMO在公司組織結構中的位置也多種多樣，可能位于不同的層級上。圖1所示的是最常見的解決方案。
 
 
 PMO的活動范圍與其在公司組織結構中的位置之間的關系見圖2。
 

（1）項目PMO。
①處理大型、復雜的單個項目。
②專注于一個非常復雜的項目或項目群，特別是項目控制。
③可能會聘用多位項目經理，分別負責大型、復雜項目的不同部分。
④通常設一位項目群經理，負責不同項目活動的綜合管理。
⑤專注于一個單獨項目的成功。
（2）業務單元PMO。
①為單個項目提供支持（類似于第一層級：項目PMO）。
②綜合管理多個項目，同時綜合管理業務單元或部門資源。
③劃分項目優先級。
④為業務單元或部門提供項目管理能力。
（3）戰略PMO。
①運行方式與第一層級和第二層級的PMO相同。
②維護標準、方法與項目管理過程知識庫。
③維護組織資源庫。
④支持或管理項目組合。
⑤從整個組織的角度劃分項目優先級。
⑥協調多個項目，使其與公司戰略目標保持一致。
戰術PMO（主要作為項目管理能力中心）和戰略PMO（將能力中心的角色與某些戰略任務相結合，例如項目組合管理等）在公司中的定位如圖3和圖4所示。
 

 

PMO的實施
PMO的關鍵是如何在組織內建立和實施。實踐中能夠見到的很多實施方法，在一定程度上都具有某些相似點。基本上，所有這些方法都強調通過引入和實施PMO短期內獲得可觀的業務收益的必要性。盡管通過短期的一些活動，同時借助于對項目經理的指導，這一目標可能會實現，但是，建立和實施PMO的第一步就應該從兩方面著手，一方面是最終的PMO遠景的構建以及實現這一遠景的策略的制定，另一方面是對組織當前項目管理成熟度水平的分析。
分析組織項目管理成熟度水平的方法有多種。將CMM軟件工程協會（SoftwareEngineeringInstitute，SEI）模型與PMBOK?指南中定義的九大知識領域關聯起來就是其中之一。另一種方法是應用OPM3?標準，該標準由項目管理協會開發，涵蓋了組織成熟度的兩個方面：一個方面針對的是項目、項目群和項目組合管理，另一方面針對的是以下成熟度水平：標準化、可測量、可控制和持續的改進。
在PMO實施的第一個階段，非常重要的一項工作是分析組織文化及PMO與該文化是否相符。另一項重要的工作是確定公司項目業務中的哪些問題應該首先解決。例如，這些問題可能包括：不能按時完成項目、項目完成時預算超支或者存在資源可用性問題等。PMO實施的其余階段包括：
（1）在公司內宣傳PMO。
（2）開發長期解決方案。
（3）為PMO提供支持，持續改進PMO及所應用的項目管理方法和技術。
本文接下來介紹一些PMO實施的經驗及對這些經驗的點評，所有這些內容均是以不同類型的組織中PMO實施項目的實踐為基礎的。
實用的PMO實施經驗
這些實用的經驗涵蓋各種公司：對于其中一些，項目是其真正的核心業務，而對于另一些，項目只不過是其業務的組成部分。這兩種公司的共同點是他們的組織方式并非基于項目，但希望成為這樣的公司。面對市場的變化和競爭的加劇
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