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VUCA時代中國特色企業環境下如何從0到1搭建并運營好PMO——《PMO論文集（2019）》（電子版

時間：2020-05-07　　 來源：PMO評論特約作者 江龍強
目管理）；（2）絕大多數國內企業都處于轉型變革的大形勢下，普遍需要依賴項目的方式實現各種突破性的目標，然而卻忽視對項目環境的營造，如組織中缺少項目管理流程體系建設、項目經理的晉升通道不清、項目經理生存在一個有責無權的環境下等；（3）國內的項目經理大多數是從技術崗位轉型過來做專職或兼職項目經理，接受的是傳統職能管理思想，以技術為導向，不善于處理復雜的人際關系，同時在很多企業成為項目經理沒有什么門檻，各種性質的工作都有很多崗位被命名為項目經理。
當前企業面對的內外部環境越來越復雜,如圖1，正處于內外部交錯的復雜環境下，從外部環境來說已經進入“VUCA時代（烏卡時代） ”，企業戰略方向越來越模糊，面臨的風險和挑戰倍增，而企業內部環境也發生著巨大的變化，從“秩序、規范、標準化、公司價值”逐漸轉變到“適度無序、連接、快速迭代、客戶價值”。

圖1 VUCA時代中國特色企業環境現狀
3.  特色環境下戰略落地的訴求---PMO的誕生
企業實施項目過程中，出現類似缺乏項目成果的“閉環反饋”，項目之間缺乏協調，每個項目都有一套不同的機制，缺乏管理、監督、控制等導致溝通困難、缺乏聚焦，項目活動可能走向錯誤的方向。多數公司表示需要提高對于新產品引入的財務和戰略控制力，身處變革項目的人員試圖自己做所有事情，結果是焦頭爛額，錯誤百出，事務性的工作，比如撰寫報告，可能會使他們從更加關鍵的工作方面分心，沒有足夠精力做好規劃、定期跟蹤和決策，一些具體的或困難的任務受到忽視，許多項目缺乏項目保障，項目委員會成員沒有時間或者不理解項目的需要，也沒有人指派做這件事情，缺乏保障的項目失敗的風險大幅度提高，而且及時終止過時的項目可能比啟動為了解決今天問題的項目更加重要。但是該終止哪個項目，并且如何確保終止的執行仍然是個問題，公司高層對于創新項目的財務投資活動不滿意，在商業回報和研發投入之間缺乏聯系。
如果一個組織將其主要精力都花在項目實施方面，那么非標準化的項目管理方法所帶來的不僅僅是低效，有時甚至會很危險,隨著項目增多，對PMO（項目管理辦公室）的需求更加強烈。當組織成立了PMO（項目管理辦公室）之后，它就可以建立統一的項目管理實施方法。此外，如果PMO（項目管理辦公室）的設立是為整個組織提供服務的，那么，它在整合組織中跨機構、跨職能的項目活動方面起著非常重要的作用,同時能培育項目管理的專業作風，使從事項目工作的人員對項目管理的認識達到并維持在一個較高的水準。 

圖2 XX企業的訴求及對PMO職能和價值期待
圖2為作者所在企業當前的核心訴求及對PMO職能和價值期待，總之，PMO（項目管理辦公室）的誕生是以企業在不同階段所面臨的問題為出發點，以解決企業所面臨的問題為目標。PMO是企業內部項目管理最佳實踐的中心，是組織提高項目分析、規劃、設計、交付、驗收等方面能力的關鍵資源。簡單來說，PMO可以達到以下作用：（1）建立組織的項目管理制度、流程、規范等體系標準。（2）在組織內部增強溝通，協同平衡資源的使用。（3）提升員工的項目管理水平和能力，提高組織的項目成功率。
PMO是組織項目管理的核心，它在組織中起著至關重要的作用，通常情況下，在企業不同發展階段會充當以下3種角色：
（1）項目管理的支持者
PMO主要為項目管理提供咨詢顧問、管理支持、行政支持、培訓、教練、技術服務、知識管理、工具等支持服務。這種角色通常以低調和輔助者的綠葉身份出現，容易得到項目經理的認可和項目團隊的需要，不容易引起太多的反對和權力斗爭。作為PMO的剛剛起步階段，采用這種綠葉的方式容易開展實施和執行工作。在這種角色下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成組織過程資產，供項目經理使用。這些組織過程資產的內容包括:項目管理方法論、項目管理數據庫、項目的歷史信息、項目管理軟件、項目管理工具和模板、項目人力資源庫、項目管理的培訓，從而為項目設計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，此時的PMO可以參與到項目的具體實施，但不控制項目，項目經理仍然向職能部門經理匯報。
（2）項目的控制者
在這種情況下，PMO在組織中擁
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