3、干系人分析與管理
實踐簡介：
干系人分析與管理是項目管理中最重要的事項之一。涉及變革的項目背后的權力操縱與斗爭，隱藏在非正式談話背后的項目期望，都是導致項目失敗的主要因素。
實踐說明：
1）在復雜項目中，強烈建議使用干系人分析、干系人登記冊、干系人管理計劃，干系人評估矩陣等工具；
2）強有力的管理層支持是復雜項目成功的關鍵，通過定期匯報、階段成果呈現等方式持續吸引高層注意；
3）通過各種方式主動了解、分析并滿足利益相關者的預期。預期的來源形式多樣，如非正式談話、電子郵件、需求、你和你的團隊偶爾做出的承諾、在會議室的正式溝通或辦公室走廊的聊天等；
4）了解并適應組織政治事件。
4、項目分層/分組管理
實踐簡介：
根據項目的目標及功能，進行歸類、開發和整合，將項目分為多個具有不同目標的子項目/子項目組合，并交由不同的團隊負責實現子項目目標。項目組合管理是項目分層/分組管理的一個典型案例。
實踐說明：
1）確保子項目或子項目組合的目標有項目目標或功能拆解而來；
2）拆分目標為可以準確估算復雜度的子項目，估算方法可以采用專家判斷、基于活動估算（自上而下的估算）、工作分布估算（通過項目關鍵階段來進行估算）、比較估算（即已完成的類似項目進行比較）、參數估算等；
3）將目標、功能相同的子項目分為同組管理，便于安排統一的團隊成員負責同類項目，便于團隊成員經驗積累與實踐。
5、項目治理
實踐簡介：
治理的目的是為了營造可控的項目環境，組織已有結構、流程、規范等可以支持通常復雜度項目的順利實施，卻往往無法解決高復雜度項目的管理問題。項目經理通過治理來制定符合項目情況的項目組織結構，明確角色權責，制定重要的流程活動等，以便項目在組織形式、管理機制、日常運作、職責履行等方面更好的支持項目目標達成。
實踐說明：
1）確保項目治理與組織治理分離，確保相關方管理與項目決策活動分離，避免影響決策效率；
2）明確項目決策結構及團隊各角色職責；
3）至少明確以下關鍵活動流程：
a、項目或子項目運行狀態和進展報告形式與周期；
b、項目或子項目收益規劃或目標達成規劃；
c、資源管理及調度方式；
d、階段關口及關口評審；
e、決策流程；
f、風險問題應對計劃和升級標準；
g、變更控制；
h、知識管理及經驗教訓。
6、項目周期模型
工具簡介：
一種項目周期模型（也稱為項目生命周期模型）并不能適應所有的項目，為解決不同層次的復雜性，項目周期也需要隨之演化。復雜性項目通常適合使用增量交付模型、原型進化模型和敏捷模型。
工具說明：
1）增量交付模型
增量交付模型也被稱為階段交付模型、漸進交付模允許解決方案的逐步實施，通過積累前一版本的經驗和知識，不斷完善迭代，最終獲得正確的方案，第一階段通常是用于確定基本需求和方案設計的實驗階段，解決技術方案/需求可行性的不確定性問題。適用于將有價值的功能增量（部分解決方案）在早期就交付給客戶，而不是在項目結束時提交整個解決方案。 2）快速原型模型
快速原型模型主要用于解決髙風險功能問題、需求理解或者概念驗證。快速原型模型鼓勵客戶和利益相關者在項目早期參與，優勢是業務方或最終客戶可與項目團隊密切合作，為每次迭代提供反饋。如果需求不明確且極不穩定，原型會幫助其弄清業務需要MVP（最小可視化產品）即為快速原型模型的一種。 3）敏捷模型
敏捷模型通常被用于業務目標和解決方案不明或者沒有明確界定的時候，采用高度迭代和增量的流程。使開發人員和項目利益相關者積極合作，以了解范圍，確定建設內容，及區分功能的優先次序。當需要大量實驗以開發最佳方案時，就適合采用敏捷模型。 7、階段審查方法
工具簡介：
階段審查方法是指通過在項目/子項目的各個階段關口加入評審或評估，以便根據項目評價決定是繼續按計劃開展還是重新規劃項目或終止項目。
工具說明：
1）階段審查可以創造機會以定期從客戶那里收集反饋信息；
2）通過掙值分析、收益偏差比較等方式可以確定項目的進展是否正常、方向是否正確；
3）同項目發起人和其他主要的利益相關者一起對項目開展階段評審或評估，可以持續爭取相關方參與與支持，也便于及時了解相關方的預期。