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組織級項目管理體系規劃構建與IBM全球實踐

時間：2018-12-20　　 來源：商略達網絡學院 盧毅
導 讀
一個好的組織級項目管理成熟度模型需要基于特定的項目管理核心要素，將組織的項目管理成熟度劃分為不同的階段，并且每個階段要有清晰的特征和要求。組織級項目管理成熟度模型一般應清楚地描述組織如何提高項目管理能力，包含成熟度階段劃分、每個階段的特征和要求、改進的內容和改進的步驟等內容，能幫助組織知道自己現在所處的狀態和未來實現改進的路線圖。
組織級項目管理成熟度模型已經是項目管理領域的一個熱門話題，比較有影響的組織級項目管理成熟度模型主要有美國項目管理協會OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）模型、科茲納（Kerzner）項目管理成熟度模型、CMMI（Capability Maturity Model Integrated）模型等。每個組織級項目管理成熟度模型都是由不同的知識維度和梯級構成的，再給出各級梯級的判斷依據、關鍵指標和最佳實踐等要素，并提供評估和改進方法。
組織可以根據項目管理成熟度模型各階段的特征和要求來評價自己現在處在哪個階段，今后還需要進行哪些提升，從而在組織各個層面達成一致，便于推動組織級項目管理體系的持續優化和提升，便于更好地持續推動組織級項目管理體系的建設和完善。
一般來講，比較成熟的項目管理成熟度模型都非常完整和復雜，很難在很短時間內完全理解并能有效指導組織的項目管理體系建設，而組織的項目管理體系建設又非常緊急，這種情況下就需要有一種簡單、實用、易用的項目管理成熟度模型作為參考。
我們結合從事組織級項目管理體系規劃和構建咨詢的經驗，提出了一個比較實用的組織級項目管理成熟度模型。我們將一個組織的項目管理成熟度模型劃分為個體努力、方法一致、文化認同和持續改進四個階段，每個階段給出了主要特征和細節特征，如圖所示。
下面分別對組織級項目管理成熟度模型每個階段的特征進行詳細說明，大家可以根據這些特征來判斷自己的組織目前處在哪個階段，組織未來努力的方向在哪里，以便在組織內部能達成一致認識。
第一階段  個體努力階段
組織級項目管理體系成熟度處于第一階段即個體努力階段的組織，最典型的特征是組織缺乏一致性管理，項目的成功主要依賴項目經理個人的努力。
處于這個階段的組織，組織成員在項目管理方面往往缺乏共同的語言，沒有就項目管理達成一些共識，大家都有自己的工作方式和思維，彼此之間很難做深入、高效的溝通，大家還停留在各自為政的工作模式中。
處于這個階段的組織，往往沒有統一的項目管理方法，沒有標準的項目工作流程，各項目之間的管理差異很大，項目的成敗主要看項目經理的綜合能力、個人努力程度和團隊的經驗，而且這種成功的經驗很難復制。
處于這個階段的組織，項目管理往往沒有形成制度，組織結構層面往往沒有設置項目管理辦公室，組織的項目個數也不會太多，項目經理也沒有進行分級管理，項目經理往往缺少職業生涯規劃，項目管理信息系統也很少采用，組織的項目管理文化非常有限。
目前，規模比較大的組織已經走過了這個階段，但也還有大量在推行項目管理的中小組織仍然處在這個階段。處于這個階段的組織，項目管理不是組織的相對優勢之一，組織急需提升自己的項目管理成熟度，快步跨過這個階段。
第二階段  方法一致階段
組織級項目管理體系成熟度處于第一階段即方法一致階段的組織，最典型的特征是組織形成了統一項目管理方法論，項目成功依賴于個人和組織協同配合。
處于這個階段的組織，組織成員在項目管理方面往往形成了共同的語言，組織層面形成了一些統一的工具與模板，大家在項目管理工作方式和思維方面達成了一些共識，彼此之間能很容易做深入、高效的溝通，大家處在較高績效團隊的工作模式中。
處于這個階段的組織，采用比較一致的項目管理方法和流程，形成了統一的項目管理方法，嚴格定義了項目的階段劃分、各階段項目流程、各階段主要工作內容與項目交付物?；诮y一的項目管理方法論，組織往往會針對所有項目設立一些控制檢查清單，一方面可以供項目經理自己對照檢查自己的項目，另一方面可以在組織層面構建項目監管體系，設立專人對各個項目進行檢查，以便及時發現項目中存在的問題和不足，再配合項目經理一起采取措施，項目的成功是項目經理
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