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組織級項目管理體系建設-方法論的深思和踐行

時間：2018-12-20　　 來源：88busy 豐志強
一、自序
2016年在TOP100SUMMIT（第五屆全球軟件案例研究峰會），我做了“組織級項目管理體系建設-方法論的深思和踐行”的主題演講，這個主題融入了我多年來對泛管理的思考和嘗試。這些年我接觸了很多初創公司，幾乎所有的初創公司隨著業務和人員迅猛增長的同時，都面臨一個現實和緊迫的問題：人員的增長帶來了管理的失控和成本的幾何級增長，組織內耗很大，組織的效能并沒有按照預期增長。
條條大路通羅馬，我相信在紛紜復雜的管理界，解決問題的途徑有很多，甚至會更好，在這里弱水三千只取一瓢，我從組織級項目管理體系建設的角度，運用項目化管理的思維，來探討和實踐如何通過組織級項目管理達成人員高效協作、項目高效交付和組織的高效運轉！
相信這次分享非常契合項目交付型的初創企業，對其他企業也能夠帶來管理層面的思考          
 

 
二、前言
很多人都在談管理、也有更多的人在做管理。因為企業只有2件事情，一個是經營，一個是管理。經營是選擇做正確的事情，管理是把事情做正確，從這個緯度來看管理是服務于經營，經營第一、管理第二。所以一個企業在建設其組織級項目管理體系的過程中，時刻需要勿忘初心：項管體系一定要服務經營，項管體系一定要助力效能！
但是人生不如意十之八九，很多企業在落地項目管理方法論時，要么一頭扎進細節，弄得自己最后“云深不知處”，要么永遠飄在理論的”三萬英尺高空”。
要知道，一套行之有效的項管體系，務必需要高中低緯同時精準打擊，也就是從高緯度的“組織結構”到中緯度的“人、過程、工具”再到低緯度的“落地和試點”，構建一個立體的組織級項目管理體系建設實踐。
三、踐行方法論
（一）高緯定位：組織結構
 組織結構對項目管理的方式、方法、力度、效果將帶來關鍵性的直接影響，而且組織結構各有利弊、沒有好壞之分，只有是否合適的區別。多年的摸爬滾打告訴我，組織結構的再造該慎重時要慎重，畢竟會觸及很多關鍵干系人的奶酪，讓你縱有再多的宏韜偉略也提前夭折，但是該大刀闊斧時一定不能猶豫，所有的創新都是對既有規則的破壞。既想成功又不想流血的變法在歷朝歷代都沒有成為現實，所以才有了譚嗣同“各國變法無不從流血而成，今日中國未聞有因變法而流血者，此國之所以不昌也。有之，請自嗣同始”的慷慨陳詞。
這里拿最復雜的混合型組織架構舉例，在混合型組織結構中通過明確pmo定位，清晰化未來組織架構演化的方向和項目管理工作重點所在。
混合型組織架構之所以比較具有代表性，一方面是由于復雜度，另一方面是由于目前主流公司大部分都是此種模式。在混合型組織架構中，對項目管理職能的定位如下：
1. 組織級項目：組建強矩陣項目管理團隊，團隊成員來自各部門團隊
2. 團隊級項目，由部門團隊負責，EPG負責關鍵過程審計
 

 
（二）中緯建設：“人、過程、工具”三駕馬車
大到一個公司，小到一個項目，永遠離不開“人、過程和工具”三駕馬車要素：一個好的工具無疑能夠讓工作事半功倍，而工具又反過來作用于人，約束人到最佳實踐的道路上；工具一定要服務于過程，而不是讓過程服務于工具，這樣恰恰就本末倒置；過程最好能夠融入工具，成為工具的一部分，這樣在體系推廣時容易很多。人、工具和過程三者之間的關系如下圖：
 

 
1. 人
關于人的要素，核心在兩點：其一為資源技能矩陣，其二為項目經理的權責平衡
資源技能矩陣非常簡單，一張小小的EXCEL就可以實現，但是悲哀的是很多公司都沒有這個矩陣，由此帶來的問題是，項目機會來了，卻不知道組織內有沒有相應的人才，眼瞅著組織泱泱大軍，卻沒有幾個可以勝任的。有了這個小小的矩陣，項目經理組建項目團隊時對組織人才庫一目了然；有了這個小小的矩陣，組織在排兵布陣時能夠更加聚焦在核心業務的招兵買馬；有了這個小小的矩陣，部門也能夠管中窺豹出員工的能力分布和職業發展方向。
 

 
項目經理的責權對等很多公司不太重視，不重視的后果往往是項目經理責任無限大、權力無限小。進而是項目經理的自我驅動力和責任感大大降低，當項目遇到問題甚至失敗時，各方都
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