組織級項目管理體系建設-方法論的深思和踐行

時間：2018-12-20　　來源：88busy 豐志強

會找各種理由逃避責任。之所以強調責權，就像創業合伙一樣，先談清楚各自的責任和權力，親兄弟明算賬。責權首先是清晰，其次才是平衡，關于混合型項目組織結構下如何平衡項目經理的責任和權力，如何平衡項目經理和職能經理可能的沖突，最佳實踐如下：

1）項目管理采取項目經理和職能經理雙負責制：項目經理對項目的工期、質量、成本負主要責任；職能經理對人力資源提供和人員能力勝任度負主要責任

2）項目經理負責項目全過程管理，包括立項申請、項目需求分析、項目功能設計、項目執行實施、申請項目驗收；對接銷售和商務，協助售前及項目周期內的售后服務。并在項目生命周期內，定期匯報項目狀況

3）項目經理具有選擇項目成員的權力。項目經理對項目成員的加入、退出具有決定權、對項目成員調整工作時間具有審核權

4）項目經理具有考核項目成員的權力。對項目成員具有一定的績效考核權（年度績效獎），權重比=成員在項目中的天數/365*N%（N%根據組織背景確定，建議在20%-50%之間）

2. 過程

過程建設總體思路是按照項目管理的啟動、規劃、執行、監控和收尾五大過程組及10大知識域展開，但是秉承管理服務于經營，管理對效能負責的宗旨，從46個標準過程選出最核心的過程比如20個，將20個過程分迭代執行比如5輪，每輪迭代并非按照過程順序，而是按照重要度順序排定：第1輪迭代重點關注啟動階段核心工作；第2輪迭代重點關注啟動階段權責明晰；第3輪迭代重點關注收尾階段和復盤工作；第4輪迭代重點關注其他關鍵工作；第5輪迭代為依賴外部團隊的工作

過程設計中，充分借鑒業內優秀模型的最佳實踐，比如復盤會借鑒SCRUM模型的retrospective meeting

過程設計中，反復沙盤推演，調優每個細節，比如項目立項流程從初稿的“標準化”到終稿的“實用化”

過程設計檢驗的標準是：每一個“過程”，必須精準打擊“常見的”和“致命的”坑兒

3. 工具

提到工具，很多人會進入一個誤區，也就是工具越先進越好，殊不知工具是服務于人和過程。工具的選用要遵從如下原則：

服務于人：上手簡單，0門檻+單點登錄+第三方系統集成+多終端使用

服務于過程：靈活可配置+適用過程+融入過程

關于工具不做過多贅述，市面上有很多開源的項目管理系統可以作為我們的工具，我們同樣可以使用Microsoft project 甚至excel作為我們的項目管理工具，工具本身不重要，重要的是運用工具的規則和機制，就像武林高手能夠摘葉傷人一樣，一套好的人員管理機制和高效運轉過程是第一位！

舉例如下：比如我們可以根據使用人的不同，將工具分為兩個層級：

1. 一線層級：關注項目細節/動態化

工具：使用MicrosoftProject

原因：離線/標準化/易上手

作用：動態化管理項目細節：任務項、時間進度、資源分配、關鍵路徑、成本統計…

2. 組織層級：關注項目整體/靜態化

工具：自研系統

原因：無需大而全的系統，簡化簡化再簡化

描述：只關注項目關鍵要素，比如客戶、周期、成本、合同額、部門等；向下只到階段顆粒度

作用：展現組織全部項目整體視圖、成本視圖、部門項目視圖、單項目里程碑視圖。無需頻繁更新，且支持project離線同步更新

（三）低緯執行：落地和試點

再完美的組織級項目管理體系建設，沒有落地就是等于零。不完美的組織級項目管理體系，如果有一個科學的落地策略，在落地過程中持續改進，相信最終將趨于完美。關于如何將組織級項目管理體系落地，我總結出如下策略：

1. 挑選把握最大、最有代表性的項目做試點，而“把握最大”和“最有代表性”二選一選什么呢？選把握最大的項目！這一點類似于任正非先生提到的“活下去是硬道理”，個中緣由自己體會。

2. 所謂擒賊先擒王，項目管理體系建設首先聚焦在跨團隊重點項目，一方面跨團隊重點項目相對于團隊內部項目更加需要組織級項目管理的支持，另一方面跨團隊重點項目是戰略級的有力支撐，在組織資源協調和重視度方面更加有優勢，也更加能見到效果。

3. 借鑒敏捷開發小步快跑、迭代發展的理念，不能等到體系、過程、工具全部完成后才一次性推出。出一個小工具或小流程等，評審通過后立即落地試用，分散風險、提前見效！

四、PMO治理

PMO是組織級項目管理體系最直接的

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