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組織級項目管理體系建設-方法論的深思和踐行

時間:2018-12-20   來源:88busy 豐志強
制定者和推動者,作用不可小覷。PMO的有效治理從如下三個方面考慮:
1.職責明確。
明確PMO職責即確定了其定位,有了清晰的定位后,在PMO管理層面才能更加聚焦和實現其價值。PMO的職責和組織的需要是密切相關,一般情況下,PMO三大職責如下:
1)體系建設和改進。正如羅馬不是一天建成的,項目管理體系建設也不是一蹴而就的,何況現在外部環(huán)境的變化越來越頻繁和激烈,一定要有一顆與時俱進的心來對待體系建設和體系改進。
2)組織級項目管理監(jiān)控。透明化監(jiān)控是組織級項目管理的必要條件,監(jiān)控的緣由無需多言,沒有監(jiān)控一切就是空談和流于形式。之所以強調透明化是希望能夠在組織內部營造公平公開的氛圍,監(jiān)控關鍵點、監(jiān)控規(guī)則、獎懲措施對所有人透明,并且要持續(xù)宣貫背后的原因和對組織的必要性,讓組織每個人盡量去理解執(zhí)行,而不是強制執(zhí)行。
3)組織級項目管理核算。核算是組織級項目管理的根本,我們做的很多工作如果不能落實到量化的核算層面,就很難體現PMO的價值。通過項目管理體系的精細化核算,提供各個層級的數據信息給高層、中層和執(zhí)行層。毫不夸張的說,PMO的價值之一來源于核算,對項目管理體系過程和結果的核算。
2. 團隊建設。
不同于國外,國內的項目管理更加重視項目經理對業(yè)務和技術的掌握,所以在團隊建設層面,作者構建了業(yè)務/技術和管理雙通道的團隊建設發(fā)展路線,如下圖所示
3. 價值再造。
很多很多PMO從業(yè)者往往忽略一個鐵的事實,那就是如果讓PMO只是成本部門,那么發(fā)展必將受限。對PMO而言,要從成本部門走向利潤部門,真正給組織帶來切切實實的利潤才是PMO發(fā)展壯大之道。前面提到的精細化核算是利潤部門的價值體現之一,而另外一個價值體現就是:將項目管理方法論和落地實踐沉淀和升華為公司核心產品之一,對外提供項目管理咨詢服務。這一點的確很難,但是輕輕松松就可以達成的目標還會有樂趣嗎?
五、總結
多年來的經歷告訴我們,組織級項目管理能否落地有6大關鍵:
1. 公司高層身體力行的支持。組織級的項目管理體系建設必須自上而下推動,這里面關鍵人物是公司高層,而不是PMO!商鞅如果沒有遇到全力支持他的秦孝公,秦國變法也很難成功。
2. 組織結構對項目的支撐。組織結構相當于大環(huán)境,相當于“勢”,“勢”對成敗有決定性影響,只有順勢而為才能建成和落地
3. 項目經理的權責平衡。很多中國人希望談“責”,不喜歡談“權”,至少不喜歡公開化談,但是權責是個事實,永遠都會擺在那里,權責平衡是一種非常好的激勵措施。
4. 企業(yè)文化:項目化理念。項目化的文化理念對組織級項目管理的作用是潛移默化,而且其作用往往超乎想象,這一點做的比較好的如華為。
5. PMO的作用。PMO如能站得更高,站在全局的角度、站在經營的角度去設計體系框架,顯然對組織級項目管理體系的落地意義重大。(本文于2017年發(fā)布)
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