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組織級項目管理體系在軌道交通第三方監測項目上的實踐與探索

時間：2019-11-27　　 來源：《價值工程》王少卿等
論述題，而解答論述題的難度可想而知。而相對簡單的題型有三種，判斷題最簡單，答案只有對和錯。選擇題次之，答案也都在備選項中。填空題也相對簡單，答案雖然不在備選項中，但是答案都是常規的一些詞，不需要對復雜的語言進行組織。所以我們試著將這三個復雜的論述題，轉化為更簡單提醒，比如判斷題、選擇題或者填空題。
①將施工工況描述轉化為填空題。
根據標準流程中的描述，將現場相應情況填寫進去。如果本段土方開挖已結束，正在進行主體結構施工，那應描述正在進行哪一步的施工。因為監測工作的重點在于土方開挖階段，所以對于土方開挖已經結束開始主體施工的工況描述，可以適當簡略。
如果盾構區間中有需要重點關注的周邊建構筑物，還應在工況描述中注明，與重要建構筑物的相對位置關系。
②將監測結論轉化為判斷題。
根據監測數據對現場情況進行判斷，如果監測數據和巡視情況均正常，則選用標準流程中的安全結論。如果監測數據單項異常，巡視情況正常，則選用標準流程中單項異常安全結論。如監測數據多項異常，則應由項目經理進行綜合判斷，并在日報中描述監測結論。
③將施工建議轉化為選擇題。
施工建議的描述，要與施工現場息息相關，并緊扣監測數據，所以對于施工建議的所有選項因根據監測項目和施工階段不同，通過對項目部員工的培訓，再根據不同的情況對標準流程中的施工建議進行選擇。
第五步：追求持續改進。
通過將施工工況描述轉化為填空題、將監測結論描述轉化為判斷題、將施工建議轉化為選擇題三種方式，建立了流程規范、明確了體系方法，使項目部每一個技術人員對施工工況描述和監測結論描述及施工建議描述的標準和描述內容了然于胸。并在不斷的工作中，對于何種情況如何選擇和判斷，能夠更加準確的掌握。還能在施工過程中不斷添加各種特殊情況，從而達到持續改進的效果。
4 .結論
在 PMBOK 系統中，項目經理的定義是“項目經理是執行組織委派、實現項目目標的個人。”在絕大多數情況下，項目經理既不能決定項目部成員的收入，也不能決定項目部成員的去留和升遷，但是所有的工作都是項目經理安排給項目部成員的，還時不時跟職能部門爭奪資源，給職能部門添麻煩，所以無論是項目部成員還是職能部門主管，都對項目經理多多少少有意見。而作為技術背景出身的項目經理從技術專家到優秀項目管理者，并不只是一次職位上的升遷，更是對項目經理綜合能力的檢驗，是否具備復雜工作的能力。管理是建立在合法的、有報酬和強制性的權利基礎上的，但是項目經理更多的是建立在個人影響權和專家權以及模范作用的基礎上。一個人一旦走上管理崗位，特別是項目經理崗位，其成功之舉就不再是發展自己，而是發展別人。也就是說，項目經理行使領導職權的過程，在很大程度上是不斷發現別人、發展別人的過程。韋爾奇說過：“在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關，當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關。”這個過程，就是項目團隊提升的過程。
參考文獻：
[1]李獻明， 杜年春，賀躍光.城市地鐵建設第三方監測方法[J].國土資源導刊， 2007（03） .
[2]花向紅，向東，于中偉，張偉.城市隧道施工第三方監測方案的實施與效果分析[J].測繪工程， 2009（01） .
[3]王立同.城市軌道交通基坑第三方監測的應用研究[D].吉林大學， 2017.
[4]黃婉瑩.城市軌道交通建設工程第三方監測管理初探[J].中國工程咨詢， 2013（01） .
作者：王少卿① WANG Shao-qing；葉東輝② YE Dong-hui；劉運明③ LIU Yun-ming；高益健④ GAO Yi-jian（①蘇交科集團股份有限公司，南京 211100； ②廈門軌道交通集團有限公司，廈門 361000；③北京城建勘測設計研究院有限責任公司，北京 100101； ④中設設計集團股份有限公司，南京 210014）
本文2019年發布于《價值工程》
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